FOTBOLLENS LEDARSKAP

– EN INTERVJUSTUDIE AV 19 ELITFOTBOLLSTRÄNARE

Magnus Menfors & Lars Erik Pedersen

Menfors, M & Pedersen L E (1999). FOTBOLLENS LEDARSKAP – en intervjustudie av 19 elitfotbollstränare. GÖTEBORGS UNIVERSITET, PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN

Sammanfattning. Studien undersökte elitfotbollstränares uppfattningar och tankar kring sitt ledarskap. Studien undersökte även i vilken grad modellen utvecklande / transaktionellt ledarskap var användbar i förståelsen av tränarnas ledarskap. Nitton verksamma tränare, både huvudtränare som assisterande tränare i samma förening, intervjuades. Ledarskapsmodellen består av två huvudkomponenter: utvecklande ledarskap och transaktionellt ledarskap. Det utvecklande ledarskapet syftar till att öka medvetandet om betydelsen av de gemensamma målen och få efterföljarna att överskrida sina egna intressen. Det transaktionella ledarskapet bygger på straff och belöning. Det utvecklande ledarskapet bygger på det transaktionella ledarskapet. Ledarskapsmodellen visade sig användbar i att förstå tränarnas ledarskap; främst i hur de tänker om sitt utövande av ledarskapet. Tränarna är i sitt ledarskap utvecklande, med en transaktionell grund. Utöver modellen visade de situationella omständigheterna sig vara centrala i förståelsen av tränarnas ledarskap; det sammanhang de utövar ledarskapet inom sätter klara ramar för ledarskapsutövandet.

Fotbollen har på senare år genomgått en förändring, från att ha varit baserad på ideellt arbete och klubbkänsla, till att baseras på ekonomiska premisser och yrkesutövning. Några säger fotbollen i och med detta har förlorat sin själ. Som fotbollsintresserade har vi diskuterat detta såväl som om ett lag bör eller inte bör ha en långhårig spelare på mittfältet, vilka lag som spelar rolig fotboll, och olika spelares teknik eller brist på sådan – för att nämna några exempel. Det tema som ofta återkommer i dessa diskussioner är fotbollstränaren och hans ledarskap.

Fotbollstränaren är ofta i fokus när fotboll diskuteras. Denne får ofta stå till svars för ett helt lags prestation, som exempel kan nämnas managern Sir Alex Ferguson, som efter att med Manchester United ha vunnit Premier league, FA-cupen och Champions league under samma säsong blev adlad av Brittiska Drottningen. I svenska förhållande kan man kanske inte prata om ett lika starkt fokus på tränaren, men fotbollstränaren är i fokus; i massmedia, på krogen, bland supporters och i alla sammanhang där fotbollsintresserade träffas. Fokus kan ligga på hans tidigare bakgrund, hans kompetens, personlighet, kunskaper, spelidéer, hur han klär sig och alla möjliga som ibland omöjliga aspekter som rör hans person och beteende. Det händer även att fotbollstränare anlitas som föreläsare i allt från egna erfarenheter som spelare och tränare till hur ledarskap utövas.

Som intresserade av organisationspsykologi, med ledarskap som ett speciellt intresse, fångades vår uppmärksamhet av en artikel av Gerry Larsson i Psykologtidningen 12-13/99. Larsson gör en sammanfattning av den forskning som publicerats på ledarskapsområdet och hävdar att teoribildningen under det senaste decenniet dominerats av vad som på engelska kallas transformational leadership. I artikeln introduceras en av de senare ledarskapsmodellerna som bygger på denna forskning, transactional-transformational leadership. Denna modell menar Larsson integrerar en del av de tidigare ledarskapsmodellerna och vidareutvecklar dessa. I princip säger modellen att man kan dela in ledarskap i två block; det transaktionella som handlar om straff och belöning och det ”transformational” som handlar, något förenklat, om att få medarbetarna att överskrida det egna intresset till förmån för det gemensamma.

Vi tyckte det skulle vara intressant att se på fotbollstränarnas beskrivning av sitt ledarskap. Det skulle även vara intressant att se om modellen, transactional-transformational leadership, var användbar i förståelsen av fotbollstränares ledarskap.

Övergripande syfte

Syftet med uppsatsen var att se på hur elitfotbollstränare uppfattar och tänker kring sitt ledarskap, och i vilken grad modellen transactional-transformational leadership var användbar i förståelsen av ledarskapet.

Referensram

Fotboll som fält för ledarskap

Dagligen produceras litteratur om fotboll, fotbollsspelare, klubbar och tränare. Det är inte möjligt att redogöra för allt som skrivs eller att ge en heltäckande bild av fältet. Nedan kommer centrala teman, som återkommer när det skrivs om fotboll i Sverige idag, att skissas upp. Det förutsättes vidare i texten att läsaren vet vad fotboll är och vad spelet i grova drag handlar om.

Den organiserade fotbollen. Fotbollsspelet existerar i hela världen, på samtliga kontinenter. Det Internationella fotbollsförbundet (FIFA) har ca 200 medlemsländer med ungefär 150 millioner spelare i 600 000 föreningar. Det Europeiska fotbollsförbundet (UEFA) har ungefär 50 medlemsländer med ungefär 20 millioner spelare (Svenska fotbollförbundet, 1995a). Den organisation som har som uppgift att administrera fotbollen i Sverige är Svenska fotbollförbundet (SvFF). De olika klubbarna är medlemmar i SvFF. SvFF säger:

”Svenska fotbollförbundet bildades den 18 december 1904, och är Sveriges största specialidrottsförbund. Idag är 3.300 föreningar medlemmar i SvFF. De har sammanlagt ungefär en miljon medlemmar av vilka cirka 500.000 är aktiva. Tillsammans står dessa för 31 % av det totala antalet sammankomster för det lokala aktivitetsstödet. Fotbollen svarar alltså för en tredjedel av all aktivitet i den samlade svenska idrottsrörelsen. Svenska Fotbollförbundet har till uppgift att främja och administrera fotbollen i landet och att företräda den utom landet. Förbundet skall också arbeta för en dopingfri fotbollsidrott. Svenska Fotbollförbundet är anslutet till Sveriges Riksidrottsförbund (RF) samt till Fédération Internationale de Football Association (FIFA) och Union des Européennes de Football (UEFA). SvFF skall följa de nämnda organisationernas stadgar och regler” (Svenska fotbollförbundet, 1999a).

Den svenska fotbollen är indelad i flera olika divisioner med Allsvenskan som den högsta. Från säsongen år 2000 är det vissa ändringar i seriesystemet, som har givit konsekvenser under säsongen 1999. Allsvenskan består även i fortsättningen av fjorton lag där lag tretton och fjorton åker ut. Från säsongen 2000 behöver bara ett allsvenskt lag kvala mot två säsongen 1999. Superettan, som är ny från år 2000, består i sin tur av sexton lag där de två bästa går direkt upp i allsvenskan. Trean får kvala mot den allsvenska tolvan. Lag fjorton till sexton åker direkt ur. Division 1 var fram till säsongen 1999 uppdelad i en norra och en södra division, med fjorton lag i varje. I övergången till det nya seriesystemet säsongen 1999 åkte fem lag direkt ur det dåvarande division 1, och ett lag behövde kvala för att hänga kvar (Saleteg & Kristiansson, 1999).

Flera av klubbarna, såväl i Sverige som utomlands, har kortare eller längre historier med myter knutna till klubben eller enskilda spelare. Gamla hjältar är ihågkomna av supportrar som stöttar sitt lag. Många av klubbarna har också smeknamn som sägs känneteckna laget, exempelvis pratar många om IFK Göteborg som ”änglarna” och liknande (Thylin, 1999b). Supportrar lägger pengar, inte bara på biljetter till matcherna, utan också på olika supporterartiklar som ger de olika klubbarna finansiellt stöd. Många supportrar har gått samman i olika supporterklubbar. De har egna så kallade ”fanzines”; det vill säga tidningar eller hemsidor med artiklar om de respektive supporterklubbarnas favoritklubbar (Angelz, 1999).[1]

De stora pengarna. Idrott generellt och fotboll speciellt har blivit en av de nya stora underhållningsindustrierna. Stora TV-företag täcker internationella, europeiska och svenska fotbollsmatcher, nästan varje dag. Tillsammans med souvenirer och biljettintäkter har detta tillfört fotbollen stora summor. Dessa förhållanden har också accentuerat klasskillnaden inom europeisk fotboll. Många svenska klubbar ser bolagiseringen som sättet att komma ut i Europa och tjäna pengar. Bolagisering innebär att klubbarna blir aktiebolag, det vill säga att en aktie ger en röst i styrelsen. Tidigare betalade medlemmarna i klubben en avgift och fick då en röst. Sune Hellström i AIK’s styrelse säger:

”Vi kommer aldrig att kunna konkurrera med länder som England, Italien och Tyskland, men bolagsbildningen är det enda sättet att kunna konkurrera med länder som Danmark, Norge, Schweiz och Österrike” (Vikman, 1999a, s 48).

IFK Göteborg har diskuterat att gå samma väg. Supporterföreningen ”änglarna” refererade från IFK Göteborgs årsmöte 1999 där Gunnar Larsson, IFK’s ordförande, pekade på den allt snabbare utvecklingen i fotbollen, till följd av bland annat ”Bosman domen”. Han såg stora problem för svensk fotboll att hävda sig internationellt framöver, då bland annat 90 % av de enorma tv-pengarna är koncentrerade till de fem stora europeiska fotbollsnationerna (Änglarna, 1999).

Den så kallade ”Bosman-domen”, som EU-domstolen i december 1995 slog fast, innebär att spelare som står utan kontrakt har rätt att byta klubb utan kostnad för klubben som spelaren går till (Jansson, 1997b). Den har givit spelarna en helt annan rörelsefrihet, men har också inneburit att klubbar som fostrat och utvecklat spelare kan stå utan någon form av ersättning.

Klubbarna har efter Bosman-domen ändrat strategi gentemot spelarna. Helsingborg IF’s klubbdirektör Lars Olsson berättar:

”Vi har anpassat kontrakten efter de förhållanden som råder. Man får se till att spelarna är bundna till klubben. Det går att göra på två sätt. Antigen genom att skriva längre kontrakt, eller genom att skriva kontrakt som överlappar varandra” (Jansson, 1997a, s 13).

Han reflekterar vidare över Bosman-domen:

”Som jag ser det är Bosman-domen till mest nytta för spelare som inte tillhör det absoluta toppskiktet. Klubbar kanske inte är lika måna om att ha långa kontrakt med dem och därför kan de gå gratis. De bästa spelarna blir proffs ändå” (Ibid.).

Per Ågren, ordförande i spelarföreningen, är av samma uppfattning som Olsson; de bästa spelarna skulle ha blivit professionella oavsett Bosman-domen. Ågren menar att klubbarna nu tvingas spela ett roligare spel, för att på det sättet locka en större publik till matcherna. Klubbarna måste hitta andra sätt att tjäna pengar på än att sälja spelare (Jansson, 1997b).

Fotbollspelare i Sverige idag tjänar pengar på att spela fotboll, några studerar eller arbetar med annat vid sidan av, men de flesta spelare på elitnivå idag har fotboll som yrke. Några spelare har möjligheten att tjäna mer pengar i större klubbar med bättre ekonomi än de har i mindre klubbar, som ofta har en lite mer pressad ekonomisk situation. Om de spelar bra i den klubben de är i har de möjlighet att ”avancera” till en större klubb. Roland Nilsson, en spelare med 20 års erfarenhet från elitfotboll och erfarenhet som professionell spelare i England säger:

”Helsingborg är en klubb som satsar hårt för att vinna SM och komma ut i Champions League där möjligheterna till de riktigt stora inkomsterna ligger. Men hela tiden vet klubbledningen att varje spelare som lyckas på planen automatiskt via sin agent görs intressant för klubbar utomlands. … Framförallt är vi så billiga och är vi inte billiga är det Bosman. I och med att vi inte är så bra betalda i Sverige blir vi billiga lönemässigt också”(Alfelt, 1999a, s 13).

Motvapnet är enligt Roland Nilsson att klubbarna bör vara rädda om sina spelare. Om spelarna önskar sig ut och bli professionella så får klubbarna hjälpa dem med detta, men samtidigt göra klart att det inte är värt att hamna på bänken i ett ”skitlag” när man istället kan spela i allsvenskan. Nilsson fortsätter: ”Pengarna kommer alltid in i bilden. Finns bara det intresset har inte svenska klubbar en chans.”

Fotbollstränaren

I litteratur om fotbollstränare och andra idrottsledare används ofta ordet coach om det som i Sverige kallas fotbollstränare. Isberg (1997) såg på vad ordet ”coach” betyder i olika lexikon och ordböcker och fann att det sällan var några konkreta definitioner. Istället beskrivs ofta hur coachingen bör vara. Definitionerna kan fokusera på skillnaden mellan en bra och en dålig coach, som avgörs utifrån på vilket sätt som personligheten utnyttjas. Graden av kunskap om faktorer som påverkar processen, och hur dessa utnyttjas i praktiken anses också som viktiga vid coaching. Definitionerna avhandlar förutsättningar för bra coaching som att ha självinsikt, kunskap om hur spelarna reagerar på tränarens beteende, förståelse för vilket tankesätt som kan leda till framgångsrika handlingar. Coachen måste också ha kunskap om spelarnas föreställning av hur spelet i sig bedrivs, och vara inspirerande och motiverande.

Fotbollstränarens uppgifter och önskvärda egenskaper. Roger Gustafsson, tidigare tränare i IFK Göteborg, är skeptisk till böckers beskrivning av ledarskap (Haneson, 1996). Han menar att ledarskap är något personligt, och hans syn på ledarskap är baserad på erfarenhet och vilken person han själv är. Han framhäver dock fyra ledstjärnor för sitt ledarskap. En ledare skall vara sig själv; det är lättare att leva och utveckla ett ledarskap baserat på egna erfarenheter. En ledare skall försöka vara rättvis. En ledare bör vara positiv; en positiv person utövar positivt ledarskap, han skäller inte. En ledare bör också ha kunskap; han är alltid förpliktad att införskaffa kunskap och utveckla sig. En ledare utan kunskap blir en auktoritär ledare, hävdar Gustafsson. Många anser, enligt Isberg (1997), att tidigare erfarenheter som spelare är en tillgång, om inte ett krav, för att kunna skapa den trovärdighet som tränarrollen kräver. Tränare med tidigare erfarenhet som spelare har ofta tränare som de själva haft tidigare som förebilder. Liknande ”tränarförebilder” kan också finnas hos tränare med annan bakgrund.

I sin undersökning av tre fotbollslag fann Isberg (1991) att viktiga faktorer vid anställning av tränare var att tränaren visste var han stod i vissa frågor, så att det gick att bedöma på vilket sätt han passade in i klubben. I alla de tre klubbar som Isberg studerade fann han att de framhöll tränarens personlighet och sättet denne agerade på med spelarna som avgörande faktorer vid anställning av tränaren. Spelarna fick också vara med och avgöra vid anställning av tränare. Vidare fann Isberg att det var viktigt att föreningen, tränaren och spelarna hade kommit överens om vilken syn på ledarskap som skulle gälla. Isberg hävdar att samhällsmönstret i Sverige under de senaste åren har medfört att större krav ställs på tränaren att agera utifrån spelarnas förväntningar.

Isberg (1997) sammanställde forskares och tränares synpunkter på coaching och fann att de ansåg personlig självkännedom, det vill säga att ha insikt i sin egen personlighet och veta hur dessa personliga egenskaper skall utnyttjas i coachingen, var en central egenskap hos coachen. Dessa faktorer behövde ha en fast grund så att tränaren kan motivera de val han gör. En annan central faktor hos coachen var att han skall kunna skapa en utmaning hos spelarna. Dessutom framhävdes ledarskapsfilosofin som grundläggande, som bör ta sig uttryck i ett visat engagemang för både laget och den enskilde spelaren. Engagemanget skall ha som mål att spelaren själv skall kunna analysera sin egen insats utifrån uppsatta mål, och i detta sammanhang spelar ödmjukhet hos coachen en väsentlig roll.

Isberg sammanfattar även litteratur runt en coach’s uppgifter. En coach bör inleda den mentala förberedelsen inför en match i mycket god tid, vilket förutsätter att tydliga uppgifter och målsättningar för uppgiften föreligger. Han bör klargöra beslutsprocessen och hur den förhåller sig till den demokratiska ledarstilen, det vill säga beslut bör förankras hos hjälptränare och spelare innan de iscensätts. Han bör sörja för att spelarna vet att de får spela även om de gör en dålig match. Han skall skapa tillit runt sig och sitt agerande. Han skall kunna motivera spelare och skapa en positiv miljö. Coachen bör ha förmågan att observera och analysera vad som sker i matchen, och oavsett vad som sker i matchen kunna behålla sitt lugn. Han bör försöka förstå spelarnas situation, behandla dem som intelligenta individer, samt skapa en glädje hos spelarna att delta och prestera under match. Coachen bör kunna fokusera och överföra nyckelfunktioner till spelarna, så att laget kan vinna matchen. Han bör också känna till de förutsättningar som gäller de faktiska möjligheter som finns att nå fram med ett budskap till spelarna under matchen. För att kunna leva upp till allt detta bör tränaren inneha robusthet, taktisk klokhet, psykologisk insikt, mod och handlingskraft.

Isberg refererar till Salomon som hävdar att ledarmönstret bör framstå som enhetligt från gång till gång, när det gäller relationen till spelare eller laget som helhet, för att tränaren skall uppfattas som trovärdig. För att tränares ledarmönster skall vara konsekvent över tid bör det inte avvika i nämnvärd grad ifrån hur tränaren agerar i andra kontexter. När tränaren skall ge ett budskap till spelarna krävs det dessutom, för att resultatet av kommunikationen skall vara positiv, att spelarna både uppfattar budskapet och att de förstår innehållet. Detta ställer krav på tränaren att han skall känna till samtalsmetodik och att detta är internaliserat hos tränaren. Under en pågående fotbollsmatch kan tränaren bara röra sig inom ett begränsat område, vilket medför att spelarna måste närma sig tränaren för att få budskapet. Alternativet är att sända budskapet via flera spelare, med fara för att väsentliga delar av budskapet faller bort på vägen. Tränarens möjlighet att påverka under en match är därför begränsade. Detta gör att det är viktigt att spelaren förstår sin roll i spelet både i det stora och under utövandet av sina uppgifter under matchen.

I Isbergs (1991) studie av tre fotbollsklubbar visade det sig vara viktigt att analysera på vilket sätt som perspektivet på ledarskap blev omsatt i konkret agerande, ett agerande som visade sig i tränarens samvaro med spelarna i olika sammanhang. Isberg (1997) observerade att det förekom att tränare kan ha en helt olik uppfattning om sitt ledarskap än spelarna.

Fotbollstränarutbildningen. För att bli fotbollstränare är det många som går Svenska Fotbollförbundets fotbollstränarutbildning. Utbildningen är uppdelad på så sätt att man först går introduktionskurs och grundkurs, därefter är det fyra så kallade ”steg” upp till Elittränarkurs steg fyra. En steg-fem-utbildning, ”UEFA professional level”, är under utarbetning. Steg fem utbildningen skall ge möjlighet att träna lag i hela Europa. Det finns en separat ungdomsutbildning, men introduktionskursen och grundkursen är gemensam. Introduktionskursen är på sex timmar och är frivillig, grundkursen löper över två dagar med åtta gånger tre standardtimmar (Svenska fotbollförbundet, 1998)

Av det material som Göteborgs fotbollförbund ställt till författarnas förfogande, baserat på Svenska fotbollförbundets tränarutbildningar, verkar det som spelarnas trivsel och lek står i fokus när man tränar unga och att fokuset ändras successivt, med spelarnas ålder, mot att spela efter ett visst spelsystem (Svenska fotbollförbundet, 1994b; Svenska fotbollförbundet, 1995b). På grundkursen fokuseras ledarens roll, speciellt vad gäller att planera en träning och att ge instruktion. Den grundläggande kunskapen om fotboll och vilka regler som gäller genomgås (Svenska fotbollförbundet, 1998; Svenska fotbollförbundet, 1994a). När man genomfört grundkursen kan man fortsätta till steg-ett-kursen (S1).

Steg ett skall ge ledaren en förståelse av betydelsen av bra relationer mellan spelare, ledare och funktionärer (Svenska fotbollförbundet, 1991a; Svenska fotbollförbundet, 1997a). Dessutom skall ledaren känna till olika sätt att organisera och instruera fotbollsspelare, ha kunskaper om på vilket sätt träning och en säsong planeras, samt ha en djupare förståelse av fotboll vad gäller både anfalls- som försvarsspel. Steg ett varar i tre dagar.

Efter genomförd steg ett kurs och ett års tränarerfarenhet av minst ”14-års lag” kan man gå vidare till Distriktskurs 2 (S2). Steg två löper över fyra dagar och är den första kurs med examina och diplom (Svenska fotbollförbundet, 1991b). En del av denna kurs innebär att man skall kunna leda studiecirkelkurserna distriktskurs 1 och 2, för ungdom. Vidare är kursen tänkt att fördjupa deltagarnas kunskaper om fotboll; centrala begrepp är spelsystem och taktik, samt givning av instruktion vid anfalls- och försvarsspel. Andra centrala teman är matchanalys, målvaktsträning och fotbollsmedicin. Det ingår också ett delmoment i ledarskap:

”När deltagarna har genomgått denna delen av kursen skall de ha diskuterat hur man fungerar i grupp; förstå på vilket sätt som spelarna kan bli medvetna om sin situation som spelare i ett lag; ha skaffat sig inblick i hur lösa konflikter inom gruppen; ha insikt i domarens arbetssituation – framför allt den stress som denna situation innebär; känna till på vilket sätt som tränarens, spelarens och ledares sätt att uppträda på direkt som indirekt kan påverka förloppet i en match; ha behandlat tränarens förhållande till arbetskolleger och andra ledare” (Svenska fotbollförbundet, 1991b, s 15).

Efter steg två kan man gå vidare med en två och en halv dagars kurs i fotbollsmedicin, och en två dagars kurs i ledarskap i fotboll. Kursen Ledarskap i fotboll startar med en tillbakablick på fotbollens framväxt och därefter går man igenom tränarens filosofi, motiv, kreativitet och självkännedom. På denna punkt är kursen upplagd med olika påståenden och uppgifter som skall ligga till grund för diskussion mellan deltagarna; exempelvis ”en ledare är en kropp som överför ljus, kraft och värme” (Svenska fotbollförbundet, 1995a, s 12). Detta moment kräver att deltagarna försöker att berätta, för sig själva, och för övriga deltagare, vilka motiv som driver dem och vilken slags ledare de är. Nästa moment är tränarrollen, etik och moral; tränaren skall kunna planera, leda och genomföra ändamålsenlig träning, samt leda, instruera sitt lag före, under och efter match. Kursdeltagarna skall diskutera vad en tränare bör veta om sin nya klubb och vad de eventuellt bör ta reda på. Vidare skall de diskutera vilka ansvarsuppgifter de kan tänkas få av klubben, vilka de kan tänkas ta, och vilka de kommer att prioritera. De skall också diskutera olika aspekter av delat ledarskap och teamarbete. I momentet etik och moral betonas att en ledare är en förebild, med ett ansvar mot laget, mot allmänheten och massmedia, såväl som mot andra lag – och domare. Prestationspsykologi och inlärningsprinciper för träning är det sista delmomentet på kursen. Här går man igenom spelarens inlärning, som sammanfattas på detta sätt:

”Spelare lär sig genom intresse; entusiasm, delaktighet, deltagande; goda exempel, normer, attityder; rätt träning, upprepning; återkoppling, bekräftelse; utmaningar; tillit och trygghet, bl. a genom uppnåeliga förhoppningar”(Svenska fotbollförbundet, 1995a, s 23).

Förutsättningar för en bra prestation är att spelaren har teknik, spelförståelse och prestationsförmåga. Kursen sammanfattar kännetecken på en bra ledare så här:

”1. Entusiasm. Entusiasm är en självmotiverande faktor. Många av de övriga kvaliteter som en tränare behöver, kommer från denna. Entusiasm kan inte ersätta kunskap, men stor kunskap kompenserar aldrig avsaknaden av entusiasm.

2. Integritet. Det finns ingen ersättning för integritet. Om en tränare saknar oberoende och självständighet, är det bättre om han inte var ansvarig ledare för ett antal fotbollsspelare.

3. Envishet. Inget som är värt att uppnå, är lätt att uppnå. Envishet kan sägas vara kontinuitet genom en följd av handlingar. Det är också viktigt att hålla fast vid sin övertygelse och tro på att man handlar rätt.

4. Tålamod. Tålamod blir alltid belönat. Ibland kommer framgång långsamt och på elitnivå oftast ännu långsammare. Tålamod är en viktig egenskap för alla kategorier i fotbollsfamiljen - speciellt på toppnivå och framför allt för tränare och spelare.

5. Goda normer. En bra tränare sätter goda normer för sig själv och sina spelare och kräver att de följs.

6. Ett öppet och nyfiket sinne. Framsteg baseras på förändring och förändring baseras på utveckling av nya idéer och kunskap. Nya idéer föds om man frågar, ifrågasätter, analyserar och testar.

7. Ett logiskt och analytiskt sinne – förmåga att analysera. Effektiv träning och inlärning baseras på att metodisk kunna genomföra analyser och samtidigt kunna använda fotbollens grundprinciper (teoretisk kunskap).

8. Kunskap om hur spelare lär sig. De olika sätt som spelare lär sig på har diskuterats i detta avsnitt. Utan den kunskapen är det inte möjligt att träna effektivt.

9. Kunskap om principerna för effektiv instruktion. Kunskap om spelet är viktigt men inte tillräckligt. Principerna för instruktion är viktiga för att kunskap skall kunna tillämpas i praktiken. Dessa principer, tillsammans med den utbildning du fick under din grundutbildning kring andra aspekter av att ge instruktion, är centralt i ditt arbete som tränare.

10. Förmåga att skapa trygghet/harmoni. Vissa tränare har förmågan att inge spelarna ett stort förtroende (självförtroende). Det är under sådana förhållanden en spelare överträffar våra förväntningar vad gäller både utförande som prestation.” (Svenska fotbollförbundet, 1995a, ss. 35-36).

Efter att genomfört kurserna i fotbollsmedicin och ledarskap i fotboll, och i tillägg haft tränarerfarenhet från minst två år på nivån ”16-års lag” efter distriktskurs två (S2), kan man gå förbundstränarkurs (S3). Kursen examineras med bedömningsskalan ”väl godkänt – godkänt – icke godkänt” (Svenska fotbollförbundet, 1998) I kursen ingår utveckling av spelsystem och taktik; tränarrollen och fotbollsfilosofi; spelarutveckling – individuell träning; matchanalys och träningsplanering; samt fotbollsmedicin och samarbete målvaktstränare och lagtränare. Av speciellt intresse här är delmomentet ”tränarrollen och fotbollsfilosofi”, och här hävdas:

”En fotbollsfilosofi ska vara en så konkret helhetsbild som möjligt. Den ska beskriva hur laget och varje enskild spelare förväntas uppträda på och utanför planen. … Filosofin grundas på fotbollens verklighet, vetenskapliga fakta, tester och tränings- och matchanalys”(Svenska fotbollförbundet, 1997b, s 20).

Vidare hävdas att varje fotbollsfilosofi är individuell och man lyfter fram problemställningen om tränarens fotbollsfilosofi kan förändras eller är påverkningsbar. Följande svar ges från SvFF:

”Givetvis! Fotbollens verklighet förändras och utvecklas. Nya vetenskapliga rön framläggs. Nya erfarenheter, egna och andras, påverkar synen på fotboll. Fotbollsfilosofin ska inte vara statisk. Den ska utvecklas och anpassas till nya eller förändrade möjligheter” (Svenska fotbollförbundet, 1997b, s 20).

På samma sätt står det i materialet att fotbollsfilosofin bör anpassas till föreningens tradition och filosofi. Tränaren bör försöka påverka föreningen i sin riktning och låta sin filosofi genomsyra sin verksamhet – både på kort som lång sikt. Det finns också med råd om hur filosofin bör struktureras. Det betonas att avståndet mellan tränarens teoretiska bild och praktiska verklighet skall vara så liten som möjligt, då spelarna i första hand lär sig genom praktiken. Tränaren skall ha kunskap, metoder till att föra ut kunskapen och förmågan att påverka sina spelare utifrån sin och klubbens fotbollsfilosofi.

Efter steg tre och en säsongs tränarskap kan tränaren gå kursen, steg fyra (Svenska fotbollförbundet, 1998). Steg fyra går först över en vecka, där man har utbildning inom olika områden och uppgifter knutna till dessa. Därefter har deltagarna en period över fem veckor där man skriver dagbok innan man samlas igen för fyra dagars kurs. På kursen utvecklar man teman från de tidigare delkurserna. I tillägg till detta ser man på teman som klubbmanagement och internationell fotboll. Efter dagboksperioden är det avsatt tid till att gå igenom tränarnas dagböcker (Svenska fotbollförbundet, 1999b).

En skandinavisk fotbollstränarkultur. Skandinaviska tränare lägger vikt vid gemenskap och samarbete både när det gäller laget som bland tränarna. När skandinaviska tränare reser utomlands kan de möta andra förhållanden än de som gäller i Norden. Nils Arne Eggen som tränar Rosenborg, ett norskt lag som han fört till framgångar i Europa, hade paus ett år och värderade möjligheterna att träna ett europeiskt storlag. Han sammanfattar sina erfarenheter av skillnaderna som:

”Jag hade funderingar på att ta ett tränarjobb utomlands. Jag besökte klubbar i Nederländerna och Österrike och förde samtal med Liverpool. Men jag är för gammal och enveten, jag kände att jag inte skulle passa ihop med kamelhårskostymerna. Det som avgjorde var att vi hade helt olika uppfattningar om fotboll. Dom trodde att man kunde köpa ihop ett lag. Vi var så långt ifrån varandra man kunde komma vad det gällde inställningen till lagbygge. Fotboll har lyckligtvis med utveckling av lag att göra. Det betyder att alla har chansen. Framgång kan man inte köpa sig till” (Danielsson, 1999, s 14).

När nuvarande förbundskapten Tommy Söderberg var landslagstränare för U-21 hade han alltid med en allsvensk eller division 1 tränare på landslagssamlingarna. Dessa tränare följde med som ledare och Söderberg minns många intressanta samtal om hur fotboll skall tränas och spelas. Söderberg menar:

”Det är ju något av den svenska modellen, att hjälpas åt. Det blev väldigt tydligt för oss under våra internationella uppdrag att vår ledarstil skilde sig markant från andra länders. Med något enda undantag mötte vi hela tiden lag vars ledare intog en professionell men väldigt dominant hållning i förhållande till sina spelare och assisterande ledare. Jag är övertygad att man krymper spelare genom att leda unga killar på det här sättet. … Prestationslust och prestationsglädje är för mig synonymt med delaktighet och eget ansvar. Vi ledare måste snabbt inse att vår roll är att se till att spelarna får de redskap som gör att de själva kan ta befäl över sin egen och lagets prestation. Vi skall helst inte ta beslut åt våra spelare. Vi ska bara skaffa fram ett bra ’beslutsunderlag’ och dessutom konfrontera spelarna med följderna av att ta ett beslut i den ena eller andra riktningen” (Söderberg & Plate, 1999, s 28).

Assisterande ledare. En fotbollstränare arbetar sällan ensam. Den kanske viktigaste assistentledaren är den assisterande tränaren. Den assisterande tränaren är mindre fokuserad i media, men spelar en stor roll i de flesta klubbar. När en tränare anställs så kan han oftast själv välja vem han vill ha som assisterande tränare. Ibland kan en assisterande tränare ta över som huvudtränare när huvudtränaren får sparken.

Lars Lagerbäck, assisterande förbundskapten till Tommy Söderberg, berättar att de arbetar som ett team. De gillar att samarbeta, och laguttagning och träningsupplägg växer fram i en kreativ process. Lagerbäck påpekar också att det hjälper att tränaren och den assisterande tränaren har samma livs- och människosyn. Lagerbäck är känd för att vara teamets teoretiker, medan Söderberg står för de mer känslomässiga bitarna (Vikman, 1999b). Teamarbetet är centralt också hos Söderberg. Han beskriver de olika ledarna som ett team när han berättar om sin tid som tränare för U-21 landslaget:

”U21-landslaget drevs inte som en ’one-man-show’. Jag hade stor hjälp av övriga ledare med Lasse Lagerbäck i spetsen. Matrialare, kanslipersonal, läkare, sjukgymnaster, tränarkollegor, supportrar med flera, bidrog alla till ett prestationsklimat där det var roligt att spela fotboll och där det kändes kul att göra jobbet på och vid sidan av banan” (Söderberg & Plate, 1999, s 28).

Fotbollstränaren och laget. Klubbarna säljer och köper spelare och laget förändras därför kontinuerligt, vilket påverkar laget spelmässigt. Ibland försvagas också laget av skador på centrala spelare. Isberg (1997) refererar till Chellandurai som hävdar att både spelare och tränare är socialiserade in i ett mönster för hur en given uppgift vanligtvis utförs. Detta medför att spelare med en lång tid hos klubben delvis är socialiserad in i klubbens mönster i större grad än spelare med kortare tid i klubben.

Den totala spelartruppen i varje lag består av ungefär tjugo till tjugofem fotbollsspelare. Spelartruppen som tas ut till en match är på sexton spelare. Laget har möjlighet att byta ut spelare under pågående match. Isberg refererar till Teipel som undersökte relationen mellan coach och ordinarie spelare och relationen mellan coach och avbytare. Han fann bland annat att de ordinarie spelarna var mer nöjda med sin status i laget än avbytarna. Deras bedömning av sin prestation överensstämde i större grad med tränarens och de var också övertygade om att deras prestation blev positivt värdesatt av tränaren och de hade större självförtroende. Teipel fann också att det var mer kommunikation och bättre relationer mellan tränaren och ordinarie spelare än mellan tränare och avbytare.

Fotbollstränare som yrke. Fotbollstränare kan idag betraktas som ett yrke, på samma sätt som fotbollsspelare. En tränare på ungdomsnivå, som författarna intervjuat, kunde berätta att det också på ungdomsnivå fanns fotbollstränare som betraktade denna verksamhet som en möjlighet till framtida karriär.

En fotbollstränare som lyckas kan få anbud från större klubbar med bättre ekonomi och större sportsliga utmaningar. Dessa klubbar ger också tränaren högre lön. Att vara förbundskapten räknas kanske som den största äran. Efter en lång karriär som tränare finns också möjligheten till en fortsatt karriär som föreläsare eller som författare (Thylin, 1999a).

Isberg (1997) refererar till Sabock som hävdar att det finns fem olika typer av coacher: ’idealisten’, som älskar coaching och som är mer upptagen av att främja positiva värderingar än att besegra motståndarlaget; ’rolling stones’, som förflyttar sig från lag till lag för att på det sättet bli ändå mer nöjd med sin position; ’climbers’, som gör allt för att få en topposition bland landets coacher; ’ambitiösa’, som är ett slags kombination av de tre tidigare; ’hangers-on’, som håller på på grund av den statushöjning som coach-titeln ger dem, de vet inte vad det innebär att göra något annat.

En fotbollstränare befinner sig i en utsatt position. Om han är framgångsrik kan han bli höjd till skyarna som ett geni, men om han misslyckas riskerar han att få sparken. Ibland kommer tränaravgången tillsynes oväntat, som när Kalle Björklund fick sparken ett par månader efter att ha signerat nytt kontrakt (Lennartson, 1999). Massmedia följer ofta en fotbollstränares karriär med vaken blick och kan vara medverkande i om en tränare får sparken eller inte (Lundh, 1999a). AIK låg mot slutet av säsongen 1999 mycket bra till. En sportkommentator säger sig bli överraskad om AIK inte vinner. Detta menar han kan skyllas på klubbens goda ekonomi men också på tränarna:

”AIK har nått sin ställning mycket beroende på skickliga tränare som förmått och förmår ta ut det mesta av spelarna. Tommy Söderberg och Thomas Lyth införde en högre träningsdos och en delvis ny spelfilosofi i början av 90-talet. Det gav SM-guld 1992. Den modellen har levt vidare, utvecklats och i dag hanteras AIK mästerligt av Stuart Baxter. Men där finns i en nyckelroll också den ofta hårt kritiserade managern Stefan Söderberg, som om inte annat går till historien som en mycket skicklig värvare. En av de allra skickligaste. Söderberg är den som drivit igenom köpen av spelare som idag bildar stommen i laget - Mattias Asper, Michael Brundin, Ola Andersson, Nebosja Novakovic m fl - och för det förtjänar han all respekt!” (Wigren, 1999, s 8).

När Reine Almqvist avgick som tränare för IFK Göteborg beskrevs hans ledarskap och avgång så här:

”Reine Almqvist älskar Blåvitt nästan mer än vad han älskar fotboll. När han för drygt ett år sedan satt bredvid en avgående Mats Jingblad, och berättade om hur glad han var över att ha fått det tränarjobb han alltid drömt om, då strålade han. Energin kring honom gick att ta på. I onsdags efter förlusten mot Örebro var han tyngd. Energin var borta. IFK-tränaren såg ut som han bar alla världens problem på sina axlar. Drömmen hade blivit en mardröm. Det fanns bara en väg för honom. Bort” (Lundh, 1999b, s 32).

På frågan om vad som gick snett svarar Almqvist att det är svårt att säga vad som gick galet, han fortsätter:

”Gruppen i sig är orolig och spelarna tappar självförtroende oerhört lätt. Vi har inte haft någon tur, men det beror ofta på något. Jag tror att många har fjolåret i minnet. Så fort vi tar ledningen blir spelarna rädda och då tappar vi all aggressivitet. … Vi har haft en fantastisk stämning, kanske för bra. Alla är snälla och vi hade kanske behövt några som smäller på” (Lundh, 1999b, s 32).

Klubbens fotbollsansvarige, Roger Gustafsson, kommenterar avgången med att Almqvist inte mått bra men att han ändå är överraskad över beslutet som Almqvist gjorde. Han tillstår att organisationen inte fungerat till hundra procent och att han och Almqvist har haft olika ideologier. Han bekräftar också Almqvists uttalande om att klubben inte köpt de spelare som Almqvist önskat sig, men säger Gustafsson, ”Så är det för alla tränare”(Lundh, 1999c, s 33).

Isberg (1992) gjorde en studie på elittränare inom lagidrott som fått sparken. Han fann att tränarna attribuerade de flesta orsakerna till sin avgång till det föreskrivna tränararbetet. Tränarna hade en annan uppfattning av vad tränararbetet gick ut på än styrelsen. Isberg pekar på att styrelsen vid många tillfällen hade en bristande kunskap om själva spelet, styrelseledamöterna hade svårt för att se kopplingen mellan ekonomiska och sportsliga faktorer. Isberg fann vidare att många av kraven som ställdes på tränarna blev tydliga först när styrelsen var missnöjd med lagets placering i serietabellen. Styrelsen hade också lite förståelse för vilka konsekvenser det innebar att centrala spelare blev skadade eller sålda, och att värdiga ersättare inte kunde uppbådas på spelarmarknaden. I de föreningar som Isberg undersökte fann han att de ofta saknade ett skriftligt ”policydokument för verksamheten”, föreningen saknade en ideologi och enda sättet som tränaren hade att förhålla sig till vad som styrde verksamheten var muntlig kommunikation. I Isberg’s undersökning framkom också att det var bristande kommunikation mellan de olika nivåerna inom klubben.

Reine Almqvist (Härd, 1999b) hävdar att tränaravgångar är en trend som är skapad av massmedia. Att det är där som kraven på tränarbyte kommer tidigare, oftare och mer högljutt. I Göteborgs Posten (Härd, 1999a) kunde man däremot läsa synpunkten att i en trupp på 20 spelare så borde ett tränarbyte ha lite att säga. I tidningen Fotbollsmagasinet sammanfattar chefredaktören sin syn på tränaravgångarna säsongen 1999 och på förhållandena i fotbollen:

”Personligen har jag aldrig tyckt att det är speciellt dramatiskt när tränare får sparken. Som alla chefer med stort ansvar har de accepterat att utsätta sig för risker. Som Liston [Söderberg] sa den gången han yrat om ariskt lag; ’att få sparken ingår i jobbet’. Tabellen är tränarens obarmhärtige åklagare och styrelsen otålighet hans bödel. Däremot håller jag med Reine Almquist att tränare måste få rejäla löner och fallskärmar. … Förutsättningarna har förändrats efter Bosmandomen. Oavsett vilket lag en tränare får ansvaret för kan han aldrig garanteras arbetsro. Truppen kommer ständigt att brandskattas under säsongen, framförallt så länge vi envisas med vår-höst-spel. Antingen på grund av att svenska lag försöker lösa den omöjliga ekvationen att sälja för att ha råd att hänga med de klubbar man säljer till, eller därför att Mammon är den ende som dagens spelare känner solidaritet med.” (Alfelt, 1999b, s 8).

Om ledarskap

Ledarskap är, enligt Bass (1990), ett tema som har haft stort intresse sedan civilisationens början. Ledarskap är ett modernt begrepp som har ungefär lika många definitioner som individer som försökt definiera det. Många av dessa definitioner är tvetydiga och skillnaden mellan ledarskap och andra former av sociala påverkansprocesser oklar. Trots att betydelsen av ledarskapet är beroende av institutionen där den finns menar Bass att det finns en tillräcklig likhet mellan de olika definitionerna för att skapa ett grovt klassifikationsschema. Ledarskap har tidigare beskrivits som fokuset för grupprocess, som en aspekt av personligheten, som ett sätt att skapa åtlydnad, som en utövning av makt, som ett speciellt beteende, som en form av övertalning, som en maktrelation, som ett instrument till att uppnå mål, som en effekt av interaktion, som differentierade roller, som initiering av struktur och som flertalet olika kombinationer av dessa definitioner.

Larsson (1999) har sammanfattat forskningen om ledarskap på 1900-talet. Först var den riktad mot ledarens personliga egenskaper där man försökte klassificera olika ledarskapstyper. Ett exempel på forskning om ledarskap är Kurt Lewins som fann tre typer av ledarskap; demokratisk-, låt-gå- och auktoritärt ledarskap. Denna typ av forskning blev kritiserad dels för att egenskaper är abstrakta fenomen som var svåra att definiera och mäta, och dels för att ej ta tillräcklig hänsyn till de situationsvariabler som påverkade ledarskapet. Efter detta vreds trenden mot att studera ledarnas handlingar snarare än deras egenskaper. Man fann via denna typ av forskning två grupper av ledarhandlingar; de som fokuserar på gruppens emotionella aspekt och de som fokuserar på gruppens uppgift. Ett nytillskott inom den situationella typen av modeller är de som försöker relatera uppgifts- och relationsorientering till gruppmedlemmarnas beredskapsgrad. Denna typ av modeller har fått begränsat stöd, enligt Larsson, och detta har medfört att den personlighetsorienterade forskningen återigen har hamnat i fokus.

Nystedt (1997) har gjort en litteraturöversikt, vad gäller forskning på ledarskap och personlighet, och säger att ledarens personliga egenskaper återigen har kommit i fokus. Detta som en följd av (a) att det skett en omvärdering av sammanställningarna i tidigare forskningsresultat, (b) en ökande tendens i forskningen att se på bredare perspektiv, genom att se på mönster istället för enstaka egenskaper i ledarskapet och (c) utvecklingen av nyare ledarskapsteorier som fokuserar på karismatiska, ’transformational’ och visionära aspekter av ledarskapet.

Granström (1998) pekar på att det finns olika traditioner inom ledarskaps-forskningen. Dels vad han kallar för managementtraditionen, där ledarskap betraktas som något som ägs och utövas av ledaren själv. Dels den dynamiskt orienterade traditionen där man ser på ledarskap som en dynamisk process där ledare och ledda interagerar på ett sätt som inte nödvändigtvis innebär att det är ledarna som leder och de ledda som följer. Den dynamiska traditionen ser på både medvetna som omedvetna aspekter av ledarskapet, medan managementtraditionen fokuserar på de medvetna aspekterna. Boëthius och Jern (1998) menar att mycket av den dynamiska kunskapen har blivit integrerad i dagens beskrivning av ledarskap.

Denna uppsats koncentreras på en av de nyare ledarskapteorierna; ’transactional – transformationell leadership paradigm’ (Bass, 1997).

Utvecklande / transaktionellt ledarskap; en modell

Bass (1997) skriver att begreppet transformational leadership introducerades första gången av Burns i dennes beskrivning av framför allt politiska föreningars ledarskap. Detta kom att ligga till grund för forskning och teoribildning på området, där Bass kom att vidareutveckla och göra en mer generell beskrivning av ledarskap utifrån de två ledarskapsformerna transformational- och transactional leadership.

Larsson (1999) föreslog en svensk översättning till den lite svåröversatta termen transformational leadership, vilken är utvecklande ledarskap. Termen för modellen i den vidare texten kommer att vara utvecklande / transaktionellt ledarskap.

Dynamiken i ledarskapet. Ledaren och medarbetarna gör, enligt Bass (1990, 1997), en förhandling om vad som skall utbytas och om det är tillfredsställande. Detta är en typ av transaktionellt ledarskap som bygger på ledarens makt och förmåga att kunna förstärka medarbetarnas beteende på ett instrumentellt vis. Förstärkningen kan vara materiell eller symbolisk, omedelbar eller fördröjd, implicit eller explicit. Bass (1997) refererar till Levinsson, som säger att om ledaren bara använder sej av belöning vid framgång och bestraffning vid misslyckande, vad gäller att fullgöra det överenskomna arbetet, kommer medarbetarna att uppleva sej som ”fårskallar”. Medarbetarnas självkänsla måste bli uppmärksammad, för att kunna engagera och förbinda dem till det gemensamma målet. Detta är en av de starkaste motivatorena som utvecklande ledarskap lägger till det transaktionella utbytet.

Bass hävdar vidare att utvecklande ledare motiverar sina medarbetare att arbeta för eller mot gränsöverskridande mål som går bortom det omedelbara egenintresset; vad som är rätt och riktigt blir viktigt, det egna intresset överskrids till förmån för gruppen, organisationen eller landet. Larsson (1999) hävdar att den utvecklande effekten åstadkoms genom att ledaren (a) väcker/höjer medarbetarnas medvetenhet om betydelsen av de utpekade målen, (b) får medarbetarna att överskrida sina egna intressen eller (c) förändrar eller höjer medarbetarnas behov till en högre nivå i Maslows behovshierarki.

Utvecklande ledarskap. Utvecklande ledarskap är en utvidgning av det transaktionella ledarskapet. Det transaktionella ledarskapet poängterar ett utbyte eller uppgörelse som sker mellan ledare, kolleger och medarbetare. Detta utbyte är baserat på ledarens diskussion med andra om vad som fordras och en specifikation av vad dessa andra skall erhålla om de uppfyller dessa fordringar (Bass, 1998).

Den utvecklande ledaren vill uppnå högre resultat, inte bara enkla överenskommelser. Detta sker genom att använda sej av en eller flera av de byggstenar som utgör det utvecklande ledarskapet. Bass har identifierat de byggstenar som ingår i utvecklande ledarskap.

Karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan: Utvecklande ledare uppträder på ett sätt som resulterar i att de blir rollmodeller för sina medarbetare. Ledaren är beundrad, respekterad och litas på. Efterföljarna identifierar sej med ledaren och vill efterlikna denne; ledaren är försedd av sina efterföljare att inneha särskiljda förmågor, uthållighet och beslutsamhet. Ledaren är villig att ta risker och är konsekvent hellre än godtycklig. Det kan förutsägas att de kommer att ’göra det rätta’, uppvisande höga standards om etik och moraliskt uppträdande.

Inspirerande motivation: Utvecklande ledare uppträder på ett sätt som inspirerar och motiverar omgivningen genom att stå för mening och utmaning i efterföljarnas arbete. Teamkänsla väcks till liv. Entusiasm och optimism visas fram. Ledaren får efterföljarna att deltaga i den tänkta föreställningen om ett attraktivt framtida tillstånd; de skapar klart kommunicerade förväntningar, som efterföljarna vill möta upp till och de visar även engagemang till mål och den delade visionen. Karismatiskt ledarskap och inspirerande motivation formar vanligtvis en gemensam enskild faktor av karismatisk-inspirerande ledarskap.

Intellektuell stimulering: Utvecklande ledare stimulerar sina efterföljares ansträngningar att vara innovativa och kreativa genom att ifrågasätta antaganden, omformulera problem och att angripa invanda mönster/situationer på ett nytt sätt. Kreativitet uppmuntras. Det finns ingen offentlig kritik av enskilda medarbetares misstag. Nya idéer och kreativa problemlösningar läggs fram av efterföljarna, som deltager i processen i att söka problem och dess lösningar. Efterföljarna uppmuntras i att söka nya angreppssätt och deras idéer blir inte kritiserade om de skiljer sej från ledarens.

Personlig omtanke: Den utvecklande ledaren ger speciell uppmärksamhet till varje enskild efterföljares behov av prestation och tillväxt genom att agera som coach eller mentor. Efterföljare och kolleger utvecklas till att successivt höja sin potential. Personlig omtanke utövas när nya inlärningstillfällen skapas tillsammans med ett stödjande klimat. Individuella skillnader vad gäller behov eller begär erkänns. Ledarens beteende demonstrerar acceptans av individuella skillnader. Ett två-vägs utbyte i kommunikationen uppmuntras, interaktionen med efterföljarna görs personlig. Ledaren med personlig omtanke lyssnar effektivt. Ledaren delegerar uppgifter i syfte att utveckla dessa. Delegerade uppgifter övervakas för att se om efterföljarna behöver ytterligare vägledning eller stöd och för att utvärdera framsteg; idealiskt så upplever inte efterföljarna att de blir kontrollerade.

Det har varit svårt att i forskningen skilja ut den karismatiska faktorn från den inspirerande. Att dessa ändå skiljts åt beror på, enligt Bass (1990, 1998), att det finns litteratur som beskriver de olika typerna av ledarskap var för sej, de har olika typer av beteende, attribut och effekt.

Nystedt (1997) skriver att det gemensamma elementet i teorier som handlar om det karismatiska och utvecklande ledarskapet är att ledaren behöver en vision. Om effekten av denna vision uttrycks i termer av efterföljarnas behov, värderingar och preferenser, är det en övergång från egenintresse till det gemensamma intresset. Efterföljarna gör avsiktliga uppoffringar som respons till ledarens mission.

Bass (1998), refererar till Handy som, föreslår ytterligare en nivå i Maslows behovshierarki, där man går utöver det egna självförverkligandet. En nivå som kan kallas idealiserad eller strävan efter ett ideal eller sak att kämpa för som är mer än jag själv. Där man släpper den själv-centrerade tonen i Maslows teori. En del i det utvecklande ledarskapet är att få efterföljarna att gå utöver det egna intresset och istället liera det egna intresset med gruppens, organisationens eller samhällets intressen.

Modellen poängterar att den utvecklande ledaren höjer medarbetarnas behov från lägre till högre nivåer i Maslows behovshierarki. Larsson (1999) hävdar dock att den inte säger så mycket om hur detta faktisk går till.

Transaktionellt ledarskap. Modellen utvecklande / transaktionellt ledarskap inkluderar, enligt Bass (1998), utöver de fyra byggstenarna i utvecklande ledarskap, även det transaktionella ledarskapet och låt-gå ledare eller icke-ledarskap. Transaktionellt ledarskap bygger på straff och belöning, antingen positiv villkorlig belöning eller den mer negativa, aktiva eller passiva formen av ledarskap via korrigering.

Villkorlig belöning: Med den här metoden ger ledaren någon ett uppdrag eller gör en överenskommelse om vad som behöver göras och lovar eller utdelar belöning i utbyte mot att uppdraget utförs på ett tillfredsställande sätt.

Ledarskap via aktiv korrigering: Ledaren övervakar efterföljarnas utförande av uppdraget och tar till korrigerande åtgärder om avvikelser från standards uppstår. Ledaren driver igenom regler för att undvika misstag.

Ledarskap via passiv korrigering: Ledaren misslyckas med att ingripa innan problem blir allvarliga eller betydande. Ledaren väntar med åtgärder tills de görs uppmärksamma på misstag.

Låt-gå ledarskap: Detta är ett undvikande eller frånvaro av ledarskap och är per definition det minst aktiva och även det minst effektiva. Som motsatts till det transaktionella så görs inget utbyte. Behövda beslut tas inte, åtgärder försenas, ansvar för ledarskapet ignoreras och auktoritet förblir outnyttjad.

Komplementaritet. För att det utvecklande ledarskapet skall fungera på ett bra sätt bör det komplementeras med transaktionellt ledarskap. De två ledarskapsformerna är ej varandras motsatser, de är komplementära, enligt Larsson (1999). Förstärkningen är i form av ledarens löften, belöningar eller hot och disciplinära åtgärder, där förstärkningen är beroende av medarbetarens arbetsinsats. Den utvecklande ledaren lyfter medarbetarna att göra insatser utöver det egna intresset och är karismatisk, inspirerande, intellektuellt stimulerande och/eller personlig i sin omtanke.

För att uppnå engagemang hos efterföljarna, enligt Bass (1998), så gynnar den utvecklande ledaren förändring i självuppfattning hos dessa. Efterföljarnas självuppfattning blir närmare ledarens, det blir en känsla av kollektiv identitet och kollektiv effektivitet. Självuppfattningen höjs och det blir en strävan att bibehålla jämvikt mellan självuppfattning och vad som görs. De gemensamma reglerna blir viktigare och meningen av vad som görs medför att deras roller och identiteter närmar sej varandra.

Bass (1997) föreslår att utvecklande ledarskap förstärker transaktionellt ledarskap vad gäller att kunna förutsäga efterföljares tillfredsställelse och prestation. Transaktionellt ledarskap, speciellt villkorlig belöning, ger en bred bas för effektivt ledarskap, men en större insats, effektivitet och tillfredsställelse är möjlig om detta förstärks med utvecklande ledarskap.

Ledarskapets universella natur. Som ett resultat eller en naturlig följd av teorin följer enligt Bass och Avolio (Bass, 1997), tre påståenden. Det första påståendet är att det blir en hierarki av korrelationer mellan de olika ledarskapsstilarna och olika utfall vad gäller effektivitet, ansträngning och tillfredsställelse. Utvecklande ledare är mer effektiva än de som använder sej av villkorlig belöning, villkorligt belönande ledarskap är till viss del mer effektivt än ledarskap via aktiv korrigering som i sin tur är mer effektivt än ledarskap via passiv korrigering. Låt-gå ledarskap är minst effektivt. Mönstren är lika för extra ansträngning och för tillfredsställelse med ledarskapet. Det andra påståendet säger att det är en envägs förstärkningseffekt. Forskning har visat att utvecklande ledarskap förstärker det transaktionella när man skall förutsäga utfall, men inte vice versa. Det tredje påståendet är att i vilket som helst land som undersöks så är prototypen och idealet för ledarskap den utvecklande.

Bass visar på att det utvecklande ledarskapet kan ta sig olika uttryck beroende på kulturella omständigheter. Exempelvis förväntas mer deltagande ledarskap, av den utvecklande ledaren, i de individualistiska samhällena i Nord Amerika och mer styrande ledarskap i de kollektivistiska samhällena i Asien.

Bass pekar även på att villkorlig belöning kan vara den minst universella komponenten i begrepp, beteende och effekt. Exempelvis är det vanligtvis önskvärt att prestera bättre än övriga gruppmedlemmar i västliga samhällen, där villkorlig belöning kan förväntas som ett uttryck för rättvisa. I Japan kan det däremot vara en orsak till oharmoni och att man tappar ansikte.

Makt

Weber (1990) definierade makt som en eller flera människors möjlighet att driva igenom sin egen vilja i en social situation, även om andra deltagare i det kollektiva livet skulle göra motstånd. Bass (1990), definierade makt mellan A och B, som A’s kontroll över vad B behöver och värderar. Om B är tillfredställd eller ointresserad av det som A kontrollerar, så förlorar A makten över B. En ledares makt återspeglas i förmågan att införa standards, begränsningar och gränser på en grupp; och indikera vad som förväntas av efterföljare för belöning eller för att undvika skada; och att genomdriva dessa regler. Utbytesberäkningen kan vara komplex; ledaren för mer mäktiga efterföljare kommer troligen att vara mer mäktig än ledaren för mindre mäktiga efterföljare. I kombination, med sina efterföljare, kan de kollektivt inskaffa mer makt. Denna ömsesidighet i maktrelationen kan ses när efterföljarna måste fullfölja sina åtaganden om ledaren skall bli belönad, tillsammans med dem.

Ledarskap och påverkan är en funktion av makt. Makt är potentialen till att påverka. Makt är den troliga frekvensen och mängden av påverkan som en person, eller innehavaren av en position, har. Bass (1990) menar att man måste hålla isär innehavet av makt utifrån ens person, ens position, beredskapen att utöva makt och tendensen att faktiskt utöva denna. Enligt Bass tenderar studier att sammanblanda dessa fyra, och ibland inte klara att skilja ut makt från påverkan.

Maktbaser. Makt kan, enligt Bass (1990), vila på olika former av maktbaser. Makt kan ha sin utgångspunkt i personen eller i positionen. Den vanligaste kategoriseringen som de flesta refererar till idag gjordes av French och Raven. Denna modell har mött kritik för att maktbaserna inte är begreppsmässigt avskiljda och för att de inte definieras begreppsligt på samma sätt. Bass (1990) refererar till Hinken och Schriesheim som försökt tillmötesgå de metodologiska problemen i French och Raven’s modell, genom att göra en skarpare distinktion mellan de fem maktbaserna. Enligt denna modell definieras maktbaserna på följande sätt; Expertmakt som förmågan att ge en annan person information, kunskap eller expertis; Referensmakt som förmågan att ge någon annan person upplevelse av personlig acceptans eller erkännande; Belöningsmakt som förmågan att ge en annan person saker hon/han begär eller att ta bort eller minska saker hon/han inte begär; Tvingande makt som förmågan att ge någon annan person saker hon/han inte begär eller att ta bort eller minska saker hon/han begär; Legitim makt som förmågan att ge någon annan person känslor av åtagande eller ansvar.

Expertmakt kan, enligt Bass, visa sig i information, kunskap och visdom; i bra beslut; i sunt omdöme; och i en precis uppfattning av verkligheten. I jämförelse med andra maktbaser verkar ledares användning av expertmakt vara mest accepterad av och mest effektiv gentemot efterföljare. Den vinner lättast deras samtycke och är minst sannolik att väcka deras motstånd. För att utnyttja expertmakt får det inte vara för stor skillnad i kunskapsnivå mellan ledaren och efterföljarna.

Referensmakt baseras på efterföljarnas begär att identifiera sig med sin ledare och att bli accepterad av denne. Referensmakt visar sig indirekt, genom i vilken grad den bidrar till påverkan och ledarskap. Referensmakt kan bli tvingande genom att efterföljarna måste hålla tillbaka egna åsikter för att få uppskattning, och som en följd av detta kan efterföljarna börja att värdera ledaren mindre och till slut avvisa honom.

Belöningsmakt pekar på förmågan att underlätta efterföljarnas begärda utfall. Belöningsmakt kan vara materiell, att ge ekonomisk belöning, såväl som icke materiell, att ge uppskattning. Belöningssystemet måste uppfattas som rättvist och förutsägbart av efterföljarna, samt överensstämma med deras prestation, för att bidra till produktivitet och effektivitet. Belöningsmakt kan uppfattas som tvingande om efterföljarna ser ledarens användning av belöning som godtycklig, nyckfull och orättvis. Efterföljarnas samtycke blir i sådana fall bara offentligt, inte privat.

Ledaren som använder tvingande makt kontrollerar beviljandet eller nekandet av uppskattade belöningar eller fruktade bestraffningar. Efterföljarnas egna åsikter förblir återhållna, men det är press på dem att offentligt uttrycka vad de egentligen tycker. Ledaren som använder tvingande makt kan godtyckligt ge organisationens mål, ge kriterier för utvärdering av alternativa vägar till mål, utesluta alternativ, begränsa efterföljarnas tillåtna aktiviteter, identifiera makt och kontrollpositioner, ge eller tillbakahålla information, och ge ’deadlines’ som skall uppnås för att undvika straff eller för att få belöning. Tvingande makt innebär förmågan att utföra straff för vägran att foga sig. Användning av tvingande makt är minst populär såväl hos ledare som hos efterföljare. De som har tvingande makt kommer att använda detta när det känns nödvändigt. De frestas att utnyttja sin position genom att kräva en större del av tillgängliga resurser och belöningar. Tvingande makt kommer troligen att användas av osäkra ledare med bristande självförtroende. Att utsättas för fortlöpande tvång bidrar sannolikt till dysfunktionella utfall som inlärd hjälplöshet, känslor av maktlöshet, alienation, och depression, eller när möjligt, frambringa verbal och mellanmänsklig aggression och sabotage hos de som utsätts för tvång.

Legitim makt baseras på normer och förväntningar som gruppmedlemmar har vad gäller passande beteenden på givna roller eller positioner. Bass refererar till French och Raven som har föreslagit tre källor till legitim makt: (a) kulturella värderingar som förser några medlemmar med rätten att utöva makt, (b) innehavet av en position som är organiserat för att ge auktoritet, och (c) utnämningen eller beteckningen av en legitimerande representant.[2] Legitim makt kan uppfattas av efterföljarna som att ledaren har rätten att förvänta sig att de utför ledarens instruktioner. Att utses eller väljas till en position tenderar att ge mer legitimitet till ledarskapet än om ledaren tilltvingar sig positionen. Val ger efterföljarna en större känsla av ansvar inför ledarskapet och höjer deras förväntningar på ledarens prestation. Förlust av tillit till den legitima auktoriteten är speciellt skadande för legitim makt. Legitim makt kan motverka sitt eget syfte om ledarens uppträdande, isolering och autonomi hindrar strömmen av kritik från efterföljarna.

En ledares makt har oftast sitt ursprung i flera av de ovannämnda maktbaserna (Bass, 1990). Ledare skiljer sig åt både vad gäller vilken maktbas som är viktigare än andra och genom sin beredskap att använda sig av makten. Det kan verka som att innehavarna av makt förutser konsekvenserna av användningen av de olika maktbaserna och undviker att använda de som tros vara minst effektiva. Kultur, tradition, och normer i organisationen kan också påverka vilken maktbas som används i en given situation. Eftersom maktbaserna är sammankopplade så kommer förändringar i en att påverka de andra.

Maktbaser och utvecklande / transaktionellt ledarskap. Om en ledare blir utnämnd, så får denne på ett sätt auktoritet och makt via sin position. Detta medför, enligt Bass (1998), att det är troligt att de använder sig mer av legitim makt, belöningsmakt och tvingande makt som maktbas. Valda ledare förväntas använda sig av expertmakt och referensmakt, alltså maktbaser utifrån deras egen person. Både utnämnda som valda ledare kan vara transaktionella såväl som utvecklande, beroende på såväl deras personlighet som deras erfarenhet. Det är i och för sig troligt att valda ledare har en större del av karisma och personlig omtanke i sitt ledarskap jämfört med sina utnämnda kolleger, såvida dessa inte är kända av sina efterföljare och har samma uppskattning eller rykte som de valda kollegerna.

I forskning, som redovisas i Bass (1998), där man undersökt vilken maktbas som hör till eller som återfinns i en utnämning och position, framkommer att dessa maktbaser är legitim makt, belöningsmakt och tvingande makt. Detta i kontrast till de maktbaser som innehavarna av dessa positioner ansågs ha; expertmakt och referensmakt. Detta medför att en ledare sannolikt kommer att vara mer utvecklande i sitt ledarskap när de har legitim makt och belöning som maktbas, utan dessa verktyg kommer de troligtvis att utöva ledarskap via passiv korrigering. Denna forskning visade också att desto mer legitim makt en individ hade ju mer utvecklande var denne i sitt ledarskap. De utvecklande ledarna använde sej av ledarskap via aktiv korrigering, de använde sin belöningsmakt men ej tvingande makt, de utnyttjade villkorlig belöning. De var i mindre utsträckning passiva i sitt ledarskap.

Personlighet och ledarskap

Att kunna förutsäga utvecklande ledarskap vad gäller personlighetsegenskaper finns det mycket forskning på, men den är ej sammanhållen (Bass, 1998). Kognitiva egenskaper och personlighetsegenskaper som föreslagits har varit; vilja till makt, dominans, samvetsgrannhet, inre ’locus of control’[3], humor, originalitet, hög känsla av moral, optimism, effektivitet, självförtroende, motståndskraft och idealism. Alla dessa har föreslagits för att kunna förutsäga idealiserad påverkan, karisma och inspirerande ledarskap.

Thylefors (1991) skriver att när den goda ledaren diskuteras så reflekteras en tydlig bild av en psykiskt mogen människa:

”En god ledare är en psykiskt mogen människa eller människa med goda ‘coping resurser’, dvs. förmåga att hantera stress” (Thylefors, 1991, s 116).

Psykisk mognad kan vara att behålla en god psykisk hälsa. Thylefors refererar till socialstyrelsen som nämner ett antal kriterier som visar på tecken av psykisk hälsa. Dessa är: medmänsklighet, självständighet, självförverkligande, personlighets-utveckling, välbefinnande, realitetsanpassning, förmåga att hantera livet i med- och motgångar.

En klassisk fråga i sammanhanget är om man föds till ledare eller om detta är något man lär sig att vara. Thylefors skriver att det är en omöjlighet att göra en klar distinktion mellan personlighet och beteende. Ledarskapet bottnar i individens personlighet, som är ett samspel mellan arv och miljö. Det finns olika tekniker och beteendemönster man kan lära sig för att vara en god ledare. Och i många situationer räcker det att ledaren har ett speciellt bemötande eller en speciell teknik. I de mer mellanmänskliga delarna av ledarskapet är det dock inte tillräckligt med teknik eller kunskap om ledarskap, här spelar ledarens personlighet in. De förhållanden som individen vistas inom under uppväxten är det som formar personligheten. Personligheten förändras och mognar med åren och vuxenblivandet. Beteenden är lättare att lära in för den vuxna individen, personligheten är svårare att påverka.

Bass (1997) tar upp frågan om ledare är födda eller skapade. Som ett något pessimistiskt svar på påståendet att en ledare är något som skapas, redovisar Bass en studie av 100 par av enäggs- respektive tvåäggstvillingar. Enäggstvillingarna var betydligt mer lika varandra vid självskattning på utvecklande ledarskapsbeteende. Bass påstår att upp till 40 % av variationen i svaren kunde förklaras av arvets betydelse. Samma starka påverkan av arvet återfanns vad gäller ledarskap via korrigering och låt-gå ledarskap. Villkorlig belöning var den enda komponent som inte visade något samband med arv i studien.

Enligt Bass (1998) kommer ledare med mer av inre ’locus of control’ troligare att demonstrera, visa fram, ett utvecklande ledarskap medan ledare med ett yttre ’locus of control’ troligen kommer att visa fram ett låt-gå ledarskap. Man har i forskningen funnit visst stöd för att den med erfarenhet, såväl livserfarenhet som erfarenhet av det område man skall leda inom, lyckas bättre än den med högt intellekt.

Nystedt (1997) påpekar dock att det är för tidigt att dra några säkra slutsatser om personlighetsegenskaper hos den karismatiske ledaren, men menar ändå att forskning och teoridiskussionen av idag pekar på att personligheten har betydelse vad gäller ledarskap.

Pseudoutvecklande ledarskap. Kritiker har uppfattat utvecklande ledarskap som elitistiskt och antidemokratiskt (Bass, 1998). Detta har diskuterats framför allt vad gäller det karismatiska ledarskapet, där ledaren ger tydliga direktiv, tex vid krissituationer. Men de olika byggstenarna i utvecklande ledarskap och även i transaktionellt ledarskap kan vara endera deltagande som styrande i sitt utförande som auktoritärt eller demokratiskt. För att förklara det psuedoutvecklande ledarskapet hänvisar Bass till forskning gjord på karismatiskt ledarskap.

Karismatiskt ledarskap kan vara socialiserat eller personaliserat. Det socialiserade karismatiska ledarskapet bygger på jämlikhet, kollektiva intressen, det utvecklar och skapar möjligheter för mer självgående medarbetare. Personaliserat karismatiskt ledarskap baseras på personlig dominans och auktoritärt beteende, är självhävdande, gynnar egenintresse och utnyttjar andra egennyttigt. Den socialiserade ledaren påverkar efterföljarna att gå mot gemensamma förmåner, medan den personaliserade ledaren är självhävdande. Den socialiserade karismatiske ledaren är utvecklande, medan den personaliserade karismatiske ledaren är psuedoutvecklande.

Nystedt (1997) refererar till House och Howell som erbjuder ett teoretiskt spekulerande kring skillnaden i personlighetsegenskaperna hos vad de kallar den socialiserade karismatiske ledaren och personaliserade karismatiske ledaren. Den socialiserade karismatiske ledaren beskrivs som att denne har en hög vilja till makt, en hög aktivitetshämning, lågt behov av samhörighet, hög inre ’locus of control’ och hög självkänsla. Den personaliserade karismatiske ledaren som att denne har en hög vilja till makt, en låg aktivitetshämning, en hög yttre ’locus of control’ och låg självkänsla, är narcissistisk, Machiavellisk och auktoritär.

Bass (1998) refererar till Burns som ansåg att för att vara en utvecklande ledare, så krävdes av ledaren att denne var moraliskt uppbyggande. Detta medför att personaliserade utvecklande ledare är pseudoutvecklande. De kan ha många drag av utvecklande ledarskap men i grunden finns deras eget intressen. Det sker en förvanskning av ändamål och moral och ledaren betraktas som självcentrerad, självförhärligande, utnyttjande och maktorienterad. Detta till skillnad från den sanna utvecklande ledaren som överskrider sitt eget intresse för en av två orsaker; nytta för gruppen eller moral. Om det gäller nytta så är det vad som är ändamålsenligt för gruppen, dess medlemmar, organisationen, samhället såväl som dem själva. Om det gäller moral så handlar det om att göra rätt sak, göra vad som passar in i den rådande moralen, ansvaret, plikt, respekt för auktoriteter, regler, normer eller samhällets traditioner.

Ledarskapet och situationella omständigheter

Ross och Nisbett (1991) menar att Kurt Lewins arv alltid måste beaktas när man betraktar vad som påverkar ett givet beteende i en given situation. Lewin hävdade att det sociala sammanhanget skapar potenta krafter som kan skapa och förstärka eller hindra och hämma beteende. Han ansåg också att små men kritiska faktorer, såkallade ”channel factors”, kunde ge stora utslag på beteendet i en given situation. Ross och Nisbett menar också att det kan vara svårt att förutsäga effekten av situationens objektiva faktorer då människan lägger in en personlig mening i denna.

Schein (1988) pekar på att en av de viktigaste situationella faktorerna som bestämmer motivationen, är den organisationsmässiga kontext som beteendet utförs inom.

Samspelet mellan ledarskapsform och organisationstyper. Bass (1998) har identifierat ett antal olika typer av organisationer, utifrån grad av utvecklande / transaktionellt ledarskap. I en transaktionell grupp manipulerar sig individen till positioner, medan de delar gemensamma mål i en utvecklande grupp.

Den transaktionella kulturen / miljön är formell. Det finns regler och normer för hur arbetet skall utföras, det mesta har en prislapp på sig. En delvis transaktionell organisation är en intern marknadsplats vars belöningar beror på individens insats. Ledarskap via korrigering används ofta aktivt och de flesta arbetar individuellt. Ledarskapet utgörs av förhandlingar och resurstilldelning, om det blir samarbete så skall detta tillfredställa den enskilde individens egenintresse.

I den utvecklande kulturen / miljön finns en känsla av mening och gemenskap. Åtaganden är långvariga och det finns en känsla av ömsesidigt ansvar. Ledare står till tjänst som rollmodeller, mentorer och coacher. De normer och värderingar som finns har stor spännvidd och anpassas till omvärldens förändringar. Utmaningar är en möjlighet inte ett hot.

Precis som med ledarskap så kan den utvecklande kulturen bygga på den transaktionella. Att ha gemensamma mål och visioner utesluter inte att den enskilde individen kan agera utifrån ett egenintresse, om detta samverkar med vad som är bra för teamet eller organisationen.

Vad gäller samspelet mellan de olika komponenterna i utvecklande / transaktionellt ledarskap så skriver Larsson (1999) att en utvecklande ledare behöver någon villkorligt belönande och korrigerande person som bistår honom eller henne med att hantera de vardagliga löpande frågorna. Där den utvecklande ledaren försöker aktivt skapa och påverka de yttre omständigheterna, inte bara reagera på dem. Den transaktionella ledaren använder sig av straff och belöning när han skall motivera sina medarbetare. Den utvecklande ledaren däremot får medarbetarna att omfatta samma långsiktiga mål som han själv har; drivkraften kommer inifrån. Han pekar också på att det kan finnas betydande likheter mellan personlig omtanke och villkorlig belöning, men även vissa skillnader. Den personliga omtanken är mer inriktad mot personlig utveckling och erkänsla medan den villkorliga belöningen mera visar sig i form av materiella belöningar och resurser.

Omständigheter för ledarskapsformer. När stabiliteten i miljön är som störst är föränderligheten som minst. Då behövs stabila ledarreaktioner som bygger på upprepning, vanligtvis transaktionellt ledarskap. På nästa nivå finns en långsamt expanderande och förändrande miljö. Då krävs ledare som använder sej av erfarenhet och här är ledarskap via korrigering lämpligt. Vid mindre stabila miljöer då förändringar sker oftare behöver ledaren bli mer förutseende, förekommande eller mer utvecklande. När förändringarna börjar bli osammanhängande måste ledaren söka möjligheter i förändringarna. Till sist, när miljön är överraskande behövs nytänkande vad gäller strategier och kreativitet, och efterföljarna behöver stimuleras intellektuellt (Bass, 1998).

Flera forskare och samhälldebatörer har de senaste åren hävdat att utvecklingen går mot ett samhällsklimat, där de mänskliga resurserna mer och mer kommer i fokus (Morgan, 1988; Larsson, 1999; Bass, 1997, 1998). Larsson (1999) pekar på vikten av ett utvecklande ledarskap i det moderna högteknologiska samhället, där arbetsuppgifterna kräver mer intellektuell hantering, där rollkraven ändras och kvaliteten i arbetet kräver mer av den enskilda individen. Kvaliteten på arbetet kommer i framtiden att bero mer på den enskilde individens egna initiativ, motivation och vilja att ta ett eget ansvar:

”Samtidigt kommer arbetskraften att vara bättre utbildad än tidigare. Fler kommer att vara angelägna om att få intressanta uppgifter där man kan utveckla sig själv. Fler kommer sannolikt också att förvänta sig en ledarstil hos sina chefer, där självständighet och aktivt medverkande i beslutsfattande premieras” (Larson, 1999, s 8).

När individer i en grupp upplever stress eller kris så ställs speciella krav på ledarskapet. Stress upplevs när ens välmående blir hotat. Grupper och organisationer upplever stress när de konfronteras med hot mot deras normala / stabila tillstånd av välmående enligt Janis och Mann, i Bass (1998). Den utvecklande ledaren minskar stressen hos sina efterföljare genom att skapa en känsla av tillhörighet i ett socialt nätverk. Den upplevda stressen minskar i och med att den enskilde känner sej delaktig av något större. Osäkerhetskänslan som kommer av att känna sej isolerad minskar i och med den upplevda känslan av delaktighet.

Kris uppstår, enligt Krackhardt och Stern, i Bass (1998), när en ny situation kräver att organisationen / gruppen, under tidspress, skall åstadkomma nya, otestade, ännu icke inlärda beteenden för att upprätthålla de fastslagna målen. Bass refererar till Weber som konstaterade att karismatiska ledare kommer fram när det uppstår en krissituation. Dynamiken i detta kommer sig av att känslan av hopplöshet, oro och frustration växer fram och ställer krav på att detta på något vis mildras. Genom att visa på gränsöverskridande mål eller vara innovativ visar den karismatiske ledaren ett sätt att mobilisera kraft att hantera stressen eller krisen.

Karismatiska ledare kan visa sig även om det inte är någon kris eller oro, men i dessa fall kan det röra sej om en pseudoutvecklande ledare eller personaliserat karismatiskt ledarskap. Det är ledaren själv som skapar upplevelsen av stress eller oro hos sina efterföljare. De skapar ett tillstånd av att inte vara nöjda med hur situationen ser ut och kan även visa på tillkortakommanden i denna, vilket kan i sig göra att det uppstår stress bland efterföljarna.

Beslutsfattande under stress eller kris. Den transaktionella ledaren som bygger sitt ledarskap på straff och belöning kommer att vara hemfallen åt att fatta snabba och ej så genomtänkta beslut. Den utvecklande ledaren kommer mer troligt att vilja förhindra snabba omogna beslut och vilja ha omprövning av förslag. Att göra sakerna rätt istället för att göra rätt saker blir viktigt (Bass, 1990).

Den utvecklande ledaren kan inte tillåta efterföljarna att vara upptagna av defensivt undvikande, som upptagenhet av regler eller tidigare handlingssätt, utan pekar på hur situationen faktiskt går att förstå.

Snabba beslut och tillvägagångssätt söks, enligt Bass, i kris eller under stress och är effektiva om detta har sin grund i bra varningssystem, ordentlig förberedelse och är grundat inom organisationen. Vid en krissituation vill efterföljare att ledaren skall tala om för dem vad som skall göras och hur. Misslyckas ledaren med detta kommer denne att betraktas som otillräcklig. Acceptansen av snabba och egenmäktiga beslut ökar hos efterföljarna vid kris/stress.

Omedelbart eller styrande ledarskap föredras och är framgångsrikt i att påverka efterföljarnas upplevelse av stress eller kris. Snabbt beslutsfattande kommer troligen att föredras, antagligen för att lätta på omedelbar eller tillfällig oro, men kommer troligtvis inte åt själva orsaken eller roten till den uppkomna känslan av stress. Denna typ av ledarskap kan motverka sitt eget syfte med tiden (Bass, 1998).

Precisering av syfte

Syftet med uppsatsen var att se på hur elitfotbollstränare uppfattar och tänker kring sitt ledarskap, och i vilken grad modellen om utvecklande / transaktionellt ledarskap var användbar i förståelsen av ledarskapet.

För att belysa om modellen utvecklande / transaktionellt ledarskap var användbar i förståelsen av elitfotbollstränarnas ledarskap togs följande teman fram för respektive kategori (byggsten) vad beträffar utvecklande ledarskap:

Kategori:	Tema:
Karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan:	Att vara rollmodell, att vara fadersfigur, att våga ta risker, att vara konsekvent, pålitlig och respekterad.
Inspirerande motivation:	Att inspirera och motivera, att stå för mening och utmaning i arbetet, att skapa en föreställning om en attraktiv framtid, samt visa fram entusiasm och optimism
Intellektuell stimulering:	Att visa fram en önskan om innovativa och kreativa medarbetare och spelare, samt en frånvaro av offentlig kritik av medarbetares och spelares misstag
Personlig omtanke:	Att ge speciell uppmärksamhet efter varje enskild spelares behov, att ha ett stödjande klimat, att erkänna och acceptera individuella skillnader, att uppmuntra tvåvägskommunikation, att lyssna effektivt och delegera uppgifter i syfte att utveckla dessa

På samma sätt togs följande teman fram som tänktes fånga det transaktionella ledarskapet, på följande sätt:

Kategori:	Tema:
Villkorlig belöning:	Att göra en överenskommelse om vad som behöver göras och att lova eller utdela belöning i utbyte mot att uppdraget utföres på ett tillfredställande sätt.
Ledarskap via aktiv korrigering:	Att övervaka medarbetarna och/eller spelarnas avvikelser från uppdraget och göra korrigeringar där så krävs.
Ledarskap via passiv korrigering:	Att invänta avvikelser från uppdraget för att då korrigera.
Låt-gå ledarskap:	En frånvaro av ledarskap genom att inte ta beslut, försena åtgärder, undvika ansvar eller att inte utnyttja sin auktoritet.

Avsikten med studien var också att fånga upp teman utöver de ovan nämnda som tränarna själva betonade som centrala i sitt ledarskap.

Metod

Undersökningens uppläggning

För att uppfylla syftet med uppsatsen valdes intervju som huvudsakligt instrument. Intervjun valdes som instrument då det var tränarnas egen beskrivning av sitt ledarskap som var det centrala för studien. Intervjun skulle bandas. Dessutom valdes att göra en enkät som ett komplement till intervjun. Enkäten fanns med för att på ett kvantitativt sätt kunna beskriva modellens kategorier samt förekomsten av maktbaser.

Kontakt skulle tas med föreningar på elitnivå. Med elitnivå menas här Allsvenskan och division 1. Kontakten skulle tas per telefon under våren 1999. Intervjuerna skulle genomföras under augusti och september månad.

Intervjuerna skulle skrivas ned och kodas enligt modellen ”utvecklande / transaktionellt ledarskap”. Andra centrala områden som framkom under intervjuerna av fler än en tränare skulle också lyftas fram.

Deltagare

I studien deltog nitton tränare, som var verksamma antingen som huvudtränare eller assisterande tränare, i Allsvenskan och division 1. Tränarna var ifrån nio olika föreningar. Deltagarna skulle vara verksamma som elitfotbollstränare vid intervjutillfället. Eventuella bortfall skulle lösas med att den nye tränaren blev kontaktad.

Instrument

En intervjuguide (bilaga 1), som bestod av tre delar, konstruerades; en halvstrukturerad del (se bilagan, del 1 och 2), och en del med stödord för modellen ”utvecklande / transaktionellt ledarskap” (se bilagan, del 3).

Del ett av intervjuguiden användes till inledningen av intervjun och för att få bakgrundsinformation om tränarna. Det frågades om: tränarnas egen erfarenhet som fotbollspelare, på vilken högsta nivå inom seriesystemet de spelat; vilka utbildningar de hade som de ansåg relevanta för sitt ledarskapsutövande; vilka förebilder eller inspirationsfigurer de eventuellt haft i sitt utövande av ledarskapet; och deras syn på vad det innebär att vara en god ledare och vad ledarskap är för dem.

Del två av intervjuguiden bestod av stödord för att fånga upp tränarnas egna uppfattningar och tankar kring sitt ledarskap. Denna andra del av intervjuguiden gav stöd till resten intervjun, där tränarna skulle få prata mer fritt om sitt ledarskap. Stödorden skulle användas till att fånga upp teman som tränarna pratade om och för att vidareutveckla intervjun. Stödorden hade sin grund i bakgrundlitteraturen. Det togs det fram tre teman som verkade centrala, dessa var: filosofi, prestation och tränarrollen. Med filosofi menas här tankar kring: vilken typ av sport fotboll var; i vilken grad står individen eller gruppen i fokus; hur fotboll skall spelas; föreningens syn på hur fotboll skall spelas; pengars påverkan inom idrotten. Med prestation menas här tankar kring: hur laget motiveras, vad motivation är; och förhållningssätt i medgång och motgång. Med yrkesrollen menas här tankar kring: en skandinavisk fotbollskultur; tränarens uppgifter gentemot förening, laget och styrelsen; skillnader och likheter mellan huvudtränare och assisterande tränare vad gäller uppgifter, ansvar, befogenheter och makt. Även andra teman som framkom under intervjun skulle utvecklas.

Del tre av intervjuguiden bestod av stödord utifrån ledarskapsmodellen. Stödorden skulle stödja intervjuarnas minne under intervjuns genomförande och ge möjlighet till följdfrågor.

Intervjuerna skulle genomföras med en intervjuare och en bisittare, där bisittarens uppgift var att se till att teman som dök upp blev tillfredsställande uttömda.

Enkäten gjordes med utgångspunkt från en lista över maktbaser i Forsyth (1983). Denna gjordes om till frågeform och det lades till frågor utifrån ledarskapsmodellen. Frågorna hade svarsalternativ på en skala från ett till sju som fotbollstränarna skulle beskriva sitt ledarskap utifrån (bilaga 2).

Tillvägagångssätt

En första kontakt togs med föreningarna under april och maj månad 1999 och då avtalades om att återkomma i augusti alternativt september månad för att boka en tid för intervju. Vid den första telefonkontakten beskrevs studiens syfte och uppläggning kortfattat för intervjuobjekten, samt att intervjun skulle ta cirka en till en och en halv timme. De tillfrågade intervjuobjekten tackade samtliga ja vid förfrågan om intervju.

Intervjuerna genomfördes under september och oktober 1999. Senareläggningen av genomförandet berodde på att bakgrundsarbetet tog längre tid än förväntat. I genomsnitt tog intervjuerna en timme och en kvart att genomföra och samtliga bandades.

En av nitton intervjuobjekt ogillade att bandas, men accepterade detta efter att ha blivit övertalad. Intervjun kan dock ha påverkats av tränarens negativa inställning till att bli inspelad.

Fotbollstränarna informerades om att de skulle bli kontaktade efter uppsatsen med information om hur de skulle få tag på den.

Två av intervjuerna genomfördes med bara en intervjuare på grund av tidsbrist vid intervjutillfället.

Enkäten lades fram mot slutet av den första intervjun. Den frambringade en mycket stark negativ reaktion hos tränaren. Han ogillade enkätformen då han tyckte den påminde om ett svart vitt tänkande. Han menade att det var svårt att fylla i skalorna då situationella faktorer inte framkom i enkäten, och han hade även synpunkter på enkätens likhet med massmedias tankesätt. Efter denna reaktion beslöts att stryka enkäten från intervjuförfarandet. Detta beslut grundades även på att den halvstrukturerade delen av intervjun gav tillräckligt med information för att uppfylla studiens syfte.

Intervjuerna skrevs ned ordagrant. Därefter söktes grundstenarna i utvecklande / transaktionellt ledarskap och dessa kodades. Andra centrala teman som framkommit under intervjuerna grupperades. Centrala teman syftar här till teman som betonades av fotbollstränarna i deras utsagor. Därefter skapades kategorier för att fånga essensen i fotbollstränarnas syn på ledarskap. De teman som passade in i ledarskapsmodellen skulle kategoriseras till denna. De teman som framkom som inte passade in i modellen skulle redovisas under egna rubriker.

De olika tränarnas utsagor placerades under en rubrik. Utsagor valdes ut då de var tydliga och bäst fångade innehållet. Otydliga utsagor valdes bort. I de fall där det fanns utsagor som liknande varandra innehållsmässigt valdes den utsaga som bäst fångade temat.

För att säkra konfidentialiteten i uppsatsen har tränarnas utsagor kodats med bokstäver, från A till S.

Resultat

Resultatredovisningen inleds med tränarnas bakgrund. Därefter redovisas byggstenarna i det utvecklande ledarskapet, och sedan de transaktionella delarna. Slutligen presenteras andra centrala teman som fotbollstränarna gjorde utsagor om, utöver de som placerades inom ledarskapsmodellen. Dessa redovisas under rubriken ’Andra centrala teman för fotbollstränarna’.

Tränarnas bakgrund

Vad gäller tränarnas högsta erfarenhet som spelare så hade fyra av tränarna spelat på landslagsnivå, åtta av tränarna hade spelat på Allsvensk nivå, sex av tränarna hade erfarenhet från division 1 nivå. En av tränarna hade högsta spelarerfarenhet från lägre divisioner.

Tio av tränarna hade steg 4 utbildning, tre av tränarna hade steg 3. Sex av tränarna hade lägre eller ingen utbildning från Svenska Fotbollförbundet.

Av annan relevant utbildning eller bakgrund framhöll fem av tränarna sin idrottslärarutbildning och två sin bakgrund som lärare.

Förebilder och inspirationsfigurer. Vad gäller tränarnas utsagor med hänvisning till förebilder eller inspirationsfigurer så nämndes Sven-Göran Eriksson sex gånger, Roy Hodgson fem gånger, Bob Houghton fyra gånger och Bosse Johansson tre gånger. Det fanns även andra namn som dök upp enstaka gånger under intervjuerna. Dessa förebilder och inspirationsfigurer betonades för deras speciella förmågor och fotbollstränarna pratade om hur de låtit sig inspireras. Men de betonade att de inte kunde vara som förebilden eller inspirationsfiguren utan att de, i sitt ledarskap, måste utgå från sig själva:

”Det finns bitar hos dessa som jag har tagit med i mitt ledarskap, men också bitar som jag inte alls tycker passar in hos mig.” (Tränare D)

”Jag kopierar inte honom som människa, jag kan inte spela teater och jobba exakt som han. Jag har också mina sidor som jag har som inte han har.” (Tränare F)

”Man tar åt sig en del av hans sätt att jobba, men gör det på sitt eget sätt. Grunden har man därifrån, sen bygger man på. Utbildas hela tiden, det är inte så att vi sitter här och säger stopp vi kan allting.” (Tränare O)

Utvecklande ledarskap

Samtliga av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till någon av byggstenarna i utvecklande ledarskap, dvs karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulering och personlig omtanke. Tolv av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till samtliga av byggstenarna. Fyra av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till tre av byggstenarna, medan en tränare gjorde utsagor som hänvisade till två. Två av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till en byggsten.

När tränarna gjorde utsagor om sitt ledarskap, hänvisade de till det utvecklande ledarskapet genom de visioner och mål de hade. Tränarna gjorde utsagor om att bygga människor, att ändra attityder och att tränarens ledarskap inte bara handlar om att skapa bra fotbollsspelare:

”Det är nästan viktigare att göra bra människor av dem än att göra bra spelare av dem. Om du kan göra bra spelare av dem också är det grädde på moset.” (Tränare D)

”Jag har ett lugnt iakttagande, ett mycket humanistiskt ledarskap. Det handlar om att bygga relationer och att se hela människan. Inte bara fotboll, man måste se sammanhangen.” (Tränare A)

”Mitt mål är att bygga människor så att de presterar det de kan, inte skälla på dem för att de inte gör det. Utan hitta grunden till varför de inte gör det.” (Tränare I)

”Jag vill att den enskilda spelaren skall tycka att han blivit bättre både som spelare och som människa, att ta dem framåt.” (Tränare K)

”Som tränare jobbar man mycket med att skapa rätt attityd runt omkring. Det är ett jobb som pågår hela tiden. Det kollektiva, att hjälpa varandra.” (Tränare F)

”Vi försöker att bygga ett lag som även skall bestå. Som skall ge lite identitet åt staden. Vi lyfter in lokala spelare. … de skall vara med. Det är viktigt att ha med spelare som har en identitet kring staden. … Vi bygger underifrån och lyfter in spelare som har en identitet och en känsla för klubben.” (Tränare F)

”Jag tror att alla människor är bra. Jag tror påverkan är viktigt; vilken miljö du hamnar i, vilken umgängeskrets, vilka ledare. Jag tror det blir otroligt viktigt i framtiden. När jag jobbar med unga spelare här så tror jag att jag kan påverka. Inte bara fotboll. Fotboll är vårt jobb. Man lär spelarna en attityd. De lär sig att ta vara på varandra, vara kamrater. De lär att hantera motgång och glädje. De får växa som människor. Komma ut med plusvärden inte som vrak.” (Tränare E)

Karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan. Sjutton av nitton tränare gjorde utsagor som hänvisar till kategorin karismatiskt ledarskap. Utsagorna visade på vilket sätt de var rollmodeller, viktigheten av att vara konsekvent, uthållig och beslutsam.

När tränarna betonade att vara konsekvent, uthållig och beslutsam sade de:

”[Gruppens reaktion] … det blev som ’hur vågar han säga åt dem där, han vågade ta det beslutet, oj oj’. Det var vanliga enkla disciplinära grejer, men jag tror många uppfattar mig som diktatorisk.” (Tränare B)

”Som en god ledare står man på kommandobryggan och försöker ta bort en del ansvar från spelarna och inte lämnar ut spelarna. Att man finns där hela tiden. Jobbar varje dag med saker, vågar göra det. Även om man förlorar så skall man ut igen. Man vågar gå före spelarna ... man jobbar så det inte råder någon tveksamhet hos spelarna var man står varken som människa eller som fotbollstränare.” (Tränare F)

”Spelarna har respekt för mig, litar på mig, jag står för en viss trygghet, jag har ryggrad, står pall. Jag viker aldrig ner mig om jag tror något är riktigt. ... Jag skulle försvara spelarna in i döden om det skulle behövas. ... Jag är ganska trygg i mig själv i den här rollen.” (Tränare R)

Att vara konsekvent och beslutsam förknippades av en del tränare med att vara en typ av rollmodell:

”Folk vet var de har mig ... jag är väldigt rakt fram och uppfattas nog ibland som att jag trampar på folk, inte det att jag slår mig fram till bättre position, men de kan känna sig - inte nedtryckta men de känner mer press på sig kanske ... jag ställer krav på mig själv. Detta innebär att jag ställer krav på min omgivning också.” (Tränare M)

”Som ledare är man som en uppfostrare, som en lärare, det är som att jobba med barn ... jag har jobbat som lärare, man har en enorm påverkan.” (Tränare D)

”Vi är som föräldrar som har uppfostrat våra barn till att ta ansvar.” (Tränare Q)

Inspirerande inspiration. Sexton av tränarna gjorde utsagor som hänvisar till kategorin inspirerande motivation. Teman som tränarna betonade när de gjorde utsagor om inspirerande motivation var att skapa engagemang, viktigheten av att ha ett gemensamt mål, att flytta gränser för vad som är möjligt att uppnå och att sälja den egna modellen till spelarna.

Tränare som betonade engagemanget genom delaktighet från spelarna sade:

”Spelarna skall bli nyfikna, sugna på att vara med i helheten, engagemang skapas på många olika sätt … ta upp tankar och idéer, uppmuntra idéer, få en diskussion” (Tränare K)

Andra betonade tränarnas roll i att skapa engagemanget genom att visa på målet:

”En ledare kan få laget att lyfta sej genom att sätta upp mål. Hitta något som gör denna matchen unik. Varje spelare skall känna att denna matchen är jätteviktig. Vi måste prestera vårt bästa. Man lyckas ju inte alltid.” (Tränare C)

”Det är viktigt att få dem att få ett gemensamt mål, få dem att se problemet och därmed hur de skall lösa det. Målet växer fram gemensamt. Jag har en bild av det jobb jag skall göra. Gäller att inte slänga bilden på spelarna, medarbetarna, locka fram det hos dem istället.” (Tränare I)

”Då gäller det att hitta motivation som ger topprestation … ge bra bilder, rätt bilder, visa var vi står någonstans, vad vi skall uppnå.” (Tränare A)

När tränare pratade om bilden av den attraktiva framtiden och hur den ändrar sig kunde det handla om att målsättningarna ändrar sig utifrån spelarnas prestationsnivå:

”Sen är det klart att man fick flytta gränser. Spelarna som inte var vana att träna så mycket, där fick vi flytta gränser. Det som var tillåtet för ett år sedan är inte tillåtet idag. Man flyttade fram positioner för att bli ännu bättre. Process både för mej och gruppen.” (Tränare J)

Ett annat sätt kan vara genom ändringar i vad som är realistiska målformuleringar. Viktigheten av olika delmål betonades av tränare D:

”Viktigt att inte bara ha ett mål, det är styrningen från oss ledare. Sen skall det inte stoppa med det, vi måste se högre upp. Det högsta är SM-guld, sen är frågan om det är realistiskt med SM-guld. Vi lägger ett delmål i mars, visste då hur gruppen var, i november får vi svaret, men det är för långt fram, så man måste ha delmål, man måste ha olika målsättningar.” (Tränare D)

Tränarnas tro på den egna modellens förträfflighet antogs också påverka spelarnas engagemang:

”Som tränare har jag försökt olika modeller. Denna modellen som passar bra i [namnet på en annan klubb], som vi också lyckas bra med här. Då tränar jag på det sättet, men sen är det att få spelarna att tro på modellen, tro på systemet, taktiken.” (Tränare E)

”Det gäller att inte underordna sej motståndaren, utan ha vårt egna spel, tycker de har lärt sej det. Det är självmord att underordna sej, om du har byggt upp ett grundspel, ett taktiskt självmord, faller i så fall. Det gäller att hålla fast vid tankegången du har.” (Tränare P)

Intellektuell stimulering. Tolv av tränarna gjorde utsagor som hänvisar till kategorin intellektuell stimulering. Detta är den byggsten som gjordes minst utsagor om i det utvecklande ledarskapet. Vad gäller intellektuell stimulering gjorde tränarna främst utsagor om tre olika teman: hur det skiljer sig innan säsong och under säsong, i förhållningssättet gentemot spelarna och hur tränarna delegerar ansvar till spelarna.

Tränare C poängterade skillnaden innan och under säsong:

”Spelarnas synpunkter kommer fram, men i det kortsiktiga perspektivet så har de inte så mycket att säga till om. Det förväntar de sig inte heller. Fotboll är oerhört resultatinriktat. Det är positivt att få spelarnas åsikter inför säsong, men inte bra under säsong. Det är viktigt på vintrarna när vi formar ny grupp, men när spelarna har hittat sin roll är det inte så viktigt. Det är viktigt med en bra grund att stå på och att spelarna känner att de har en inverkan.” (Tränare C)

Tränarna gjorde utsagor om hur de förhåller sig gentemot spelarna generellt, när det gällde att hitta nya lösningar:

”Speciellt i inlärningsfasen av en ny övning händer det ju att vi diskuterar med spelaren, att vi ser på alternativa lösningar istället för den som tagits.” (Tränare N)

”Målet är att spelaren själv skall komma på de många olika lösningarna. En spelare kom till mig, spelaren säger att det inte går bra och har inte gjort det på en längre period. Han frågar vad han skall göra. ’Vad tycker du själv, när är du som bäst’ Då funderar han. Jag tror jag vet, men det bästa är att han kommer på det själv. Han kom på att han var snäll både på och utanför plan. ’Kan du va så snäll på plan?’, ’nej’ sa han då. Han måste bli tuffare, lite elakare. Jag förstärker det jag vill ha.” (Tränare J)

”Genom samtal med spelarna får vi fram vad de tycker är viktigt. Då måste du sätta fingret på det, jobba med det och sen måste du använda det i din återkoppling till spelarna … på det sättet får du spelaren till att tänka. Kommunikationen mellan spelaren och tränare är viktig. För att det får spelarna till att tänka ’vad kan jag bli bättre på’, ’vad kunde jag gjort annorlunda’, ’gjorde jag rätt val’.” (Tränare E)

Tränare E gjorde utsagor om att spelarnas initiativ värdesätts:

”[Vid petning] ’Du är petad för att du inte varit bra på plan, inte på träning, och andra har vuxit fram’. Det sista spelaren säger är ’jag är inte enig’, det är OK Jag vill gärna att spelarna skall komma och säga ifrån, det är initiativ, det är positivt.” (Tränare E)

Tränare G berättade om att spelarna får utveckla fasta situationer själva:

”De hörnor och frisparkar vi gör i Allsvenskan idag är det spelarna som tagit fram och då tycker vi de tar mycket större ansvar.” (Tränare G)

Tre tränare gjorde utsagor som hänvisade till ett negativt förhållningssätt vad gäller intellektuell stimulering:

”Vi vill inte ha något jävla spring med ifrågasättande. Bara elva får spela utav tjugo. Vill man inte köpa detta så är det okej: ’gå härifrån’. Men detta har vi inte upplevt. Det är viktigt att vara klar och tydlig. Det är viktigt att gruppen vet hur jag vill ha det.” (Tränare O)

”Finns inget att diskutera, utan jag säger ’det här är orsaken till varför du är petad’, tror inte man skall ge sig in i något käftande.” (Tränare B)

”Både vad gäller livet, som med idrott, så ska man inte analysera ihjäl sig. Det är ganska enkelt, det är då man mår bäst.” (Tränare L)

Personlig omtanke. Sjutton av tränarna gjorde utsagor som hänvisar till kategorin personlig omtanke. Vad gäller personlig omtanke gjorde tränarna utsagor om att spelarna skall känna sig betydelsefulla och viktigheten av att tränaren visar att han bryr sig om dem.

”Det är viktigt att alla spelare känner att de är uppmärksammade. Det viktigaste är att varje enskild spelare vet att han finns där. Hans namn skall sägas. Spelarnas namn klingar i luften på träning.” (Tränare F)

”De skall känna sig betydelsefulla, dugliga och omtyckta för att få bra självkänsla.” (Tränare H)

”Om någon spelare är lite hängig är det viktigt att gå fram och prata med dem om vad de gör på arbete eller fritid och på så sätt kommer man kanske in på vad det handlar om, till exempel att de har skrivit dåligt om honom i tidningen. Det är viktigt att försöka få fram, man skall inte bara halshugga dem när de är dåliga.” (Tränare S)

”Jag är hyfsat bra på att korrigera, det tas individuellt. Vissa kan du ta direkt - trycka upp mot väggen, med andra sitter jag man mot man och pratar, det är jätteolika. Först är det ett lag sen är det individen, man måste behandla dem olika. Men vissa når man inte fram till, det kan handla om personkemi, det stämmer inte.” (Tränare R)

”Tror det är omöjligt att få den effekten [engagemang] om man inte har starka relationer till spelarna. Det finns en ömsesidighet i detta, de måste känna att jag är intresserad, att jag är här för dem, att jag finns där för deras skull i grund och botten. Här är lyhördheten väldigt viktig, måste känna dem som hela människor och ha en ärlig önskan om att det skall gå bra för oss.” (Tränare A)

Individuella samtal med spelarna betonades som ett sätt att uppnå personlig omtanke:

”Spelarna säger till mig vid individuella samtal att de tycker att det är skönt att de får bli individer. Att det inte bara är gruppen. Människor har ett behov av att bli individer, bli bekräftade. Jag visar ett engagemang i dem som individer inte bara som spelare.” (Tränare I)

Tränare O påpekade viktigheten med att skaffa bakgrundsinformation för att bäst kunna bemöta den enskilda spelaren:

”Vi försöker få den bästa informationen. … Det är viktigt att vi lär känna spelarna djävligt snabbt. När vi kommer till en ny klubb försöker vi orientera in oss om deras bakgrund, familjeförhållanden och liknande. Viktigt att kunna den grunden, viktigt att veta. Några spelare är mer känsliga än andra. Några kanske har vissa problem som inte andra har.” (Tränare O)

Transaktionellt ledarskap

Samtliga av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till transaktionellt ledarskap. Sexton av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till kategorin villkorlig belöning, arton av tränarna gjorde utsagor som hänvisade till kategorin ledarskap via aktiv korrigering. Ledarskap via passiv korrigering och låt-gå ledarskap eller ickeledarskap, gjordes inga utsagor om.

Den villkorliga belöningen fanns ofta implicit i det som tränarna gjorde utsagor om. Det togs som självklart att överenskommelsen mellan tränaren och spelarna var att de spelarna som, enligt tränaren, bäst kunde utföra uppgiften fick spela. Tränarna fokuserade på olika aspekter i bedömningen av vad som gjorde att spelarna förtjänade belöning. Det kunde hänvisa till att spelaren skulle vara individuellt duktig och samtidigt spela för kollektivet, om att han skulle vara bättre än de andra spelarna och att kunna prestera när det är match. Ledarskap via aktiv korrigering gjordes utsagor om i samband med villkorlig belöning. De olika delarna inom kategorin transaktionellt ledarskap, vad beträffar villkorlig belöning och ledarskap via aktiv korrigering, var integrerade i så stor grad att det inte blev meningsfullt att hålla isär dem.

När tränarna gjorde utsagor om transaktionellt ledarskap, hänvisade de till agerandet efter match:

”Om en person inte lyckas i sitt spel så gör han inte det för att djävlas med oss [tränare], utan han värderar situationen kanske lite tokigt. Då är det bara tillbaka ut på banan, träningsplan och träna det här igen. Det fungerar inte på det sättet att saker inte fungerar på plan som vi har kommit överens om.” (Tränare C)

”När spelarna inte gör som de skall, utöver att bara misslyckas så säger jag direkt till dem. Efter träningen eller också i omklädningsrummet före nästa träning. Eller efter match. Då har jag sagt ’det här är inte bra’. Det gäller dumma saker på plan som sätter laget i fara. Saker som kan medföra baklängesmål. Då är jag väldigt tydlig: ’det du gör här. Det är ditt fel, ditt personliga fel gör att vi förlorar’. Det skall vara konkret. Det här gör jag inför alla de andra. Alla måste lära av det här felet så att de inte gör detsamma. Jag gör även på samma sätt om det är väldigt bra lösningar.” (Tränare E)

”Det är svårt att korrigera under match. Om det är spelare som gör diametralt olika från vad vi kommit fram till att vi skall jobba med så spelar de helt enkelt inte. Då säger vi till i halvlek ’om du gör det en eller två gånger till så kommer du ut’. Då är det saker som gör att övriga spelare blir lidande. Men det är ganska otänkbart, de övningar du gör på träning gör så att det är sällan du gör sådana taktiska fel under matcherna. Om du vet att det är en spelare som är opålitlig på det här sättet är det så att han knappast får spela. Detta rättar man till på träning, man gör inte vissa saker.” (Tränare F)

Det kunde även gälla tränarens agerande vid petning:

”[De som inte duger, som tidigare har platsat] Det måste jag berätta innan [laget meddelas]. Personen får veta sanningen så tydligt som möjligt. På ett konstruktivt sätt. Om man inte är med i matchen för att man inte varit tillräckligt bra, så får man säga det. På den här nivån får man säga det. Men även att ’jag tror att du kan bli lika bra igen’.” (Tränare J)

”Det är ofta så att de som inte platsar kommer och vill prata. Berättar om sitt problem som kanske är att han inte platsar. Då talar vi om vad det är som gör att han inte platsar. Problemet kanske är tekniskt, taktiskt eller i det kollektiva.” (Tränare O)

”Det är viktigt att från början haft rak kommunikation, spelaren skall inte acceptera att han blir petad, men han vill säkert ha en förklaring till varför han blir det. Exempelvis att han inte sett bra ut det sista, ’det och det’. Då får det inte pratas bakom ryggen. Detta skall berättas innan laguttagning, de skall inte få det i grupp, det är inte roligt att få det i näsan inför de andra.” (Tränare P)

De gjorde även utsagor om hur de såg på vad som var straff och belöning:

”Du som är bäst i B-laget, du får alltid vara med i A-truppen.” (Tränare H)

”Det vanligaste sättet att göra om något inte fungerar, är att ställa dem utanför gruppen. Det blir väldigt handfast. Det värsta straffet egentligen, det är kännbart. Mer än att ta en veckas lön. Att inte få tillhöra kollektivet, att inte få konkurrera. Hela verksamheten bygger på att du är där.” (Tränare A)

”Belöningssystemet måste vara rätt, så inte avundsjuka uppstår. Så det inte blir ’vi och dem’ känslor. I detta ingår uppmärksamhet till alla spelarna, inte bara de elva som spelar.” (Tränare G)

Andra centrala teman för fotbollstränarna

Nedan redovisas andra teman som tränarna gjorde utsagor om. Detta är teman som inte direkt hänvisar till ledarskapsmodellen. Dessa teman är grupperade under rubrikerna: Huvudtränaren och den assisterande tränaren; Fotbollstränarna om spelarna; Fotbollstränarna om massmedia, styrelsen och vad som får dem att fortsätta; samt Fotbollstränarna om ledarskap i medgång och motgång. Vad gäller dessa teman så blev alla tränarna tillfrågade om förhållandet mellan huvudtränaren och den assisterande tränaren, och om ledarskap i medgång och motgång. Temana Fotbollstränaren om spelarna och Fotbollstränaren om massmedia, styrelsen och vad som får dem att fortsätta har framkommit av tränarna själva och samtliga har gjort utsagor om dessa teman. Grupperingen av citat och har dock författarna stått för.

Huvudtränaren och den assisterande tränaren. Det som betonades, i utsagorna, som viktigt i samarbetet mellan huvudtränaren och den assisterande, var att de skulle vara enade inför gruppen. Tränarna gjorde utsagor som hänvisade till att de skulle vara överens inför gruppen och att den assisterande alltid skulle stödja huvudtränaren inför gruppen:

”Som assisterande måste man stötta den som är huvudtränare, det är punkt ett, oavsett vad man kan tycka så måste man stötta. Man kan kritisera internt men man går aldrig ut med det, man förmedlar aldrig något negativt.” (Tränare L)

”För att få ett ledarskap som är enhetligt mot gruppen, kan man ha olika åsikter men de skall skötas internt, för gentemot gruppen skall man ha en gemensam bild att ’så här skall det vara’. Kan finnas detaljer som är olika men dessa får klaras av innan. Ledargruppen måste gå åt samma håll. En grupp märker om det inte är så, detta kan göra att det är svårt att förankra idéer i gruppen.” (Tränare N)

”Jag är väldigt lyhörd och det är även [assisterande], så vi bollar mellan varandra men jag är ju huvudansvarig, men jag vill ju inte köra över honom så jag har ofta låtit honom bestämma också, så i slutändan blir det 50-50. … På match har vi en klar uppdelning, men till träningen olika, ibland tar han uppvärmning, ibland delegerar vi uppvärmningen ibland tar jag uppvärmningen, ibland tar han spelet ibland tar jag spelet. Vi kan varandra så väl nu, så vi vet hur vi skall ha det. Men en sak som är viktig också i ledarrollen är att vi är överens, vi ledare, mot spelarna och även sjukgymnasten. Vi måste alltid vara överens och vi måste alltid ta våra beslut så att inte spelarna hör.” (Tränare G)

Några tränare gjorde utsagor som betonade hur valet av assisterande påverkas av den utsatta position huvudtränaren befinner sig i; de gjorde även utsagor om svårigheten att kunna vara enade inför gruppen när den assisterande tränaren redan finns i klubben, och viktigheten av att kunna lita på den assisterande tränaren:

”Denna gången har jag själv fått välja assisterande, tror mer på den modellen eftersom det här jobbet är väldigt otryggt. Det är viktigt att du har människor runt omkring dig som du kan lita på. Det är bättre att du känner ’vi jobbar tillsammans med det här’ än om du går och funderar ’kan jag lita på han här eller är han bara ute för att kicka bort mig för att ta jobbet själv’.” (Tränare D)

”Det finns tränare som inte plockar ut sina assisterande tränare själv; han kan finnas i klubben eller klubben säger att den här personen skall vara assisterande tränare. Egentligen kan dom vara otroligt långt ifrån varandra i sin syn på fotbollen. Då kan spelare, kanske speciellt dom som inte spelar, söka sig till honom. Det finns exempel på assisterande tränare som säger till spelare femton till tjugo att de är så djävla bra, favoriserar för att få dem hand i hand. Så är det inte här.” (Tränare O)

”Har du en assisterande som finns i klubben är det alltid svårare. Du vet inte om det är så att det är han som egentligen vill ha jobbet. Det finns många exempel där assisterande har varit med om att få bort A-lags tränaren. … Är man två eller fler får man ett annat grepp. Blir inga dubbla budskap. Det är det absolut viktigaste tycker jag. Assisterande kan inte köra en annan linje än min. Raka budskap till spelare och media. Tydligt.” (Tränare F)

”Det kan bli konflikt om man skulle byta huvudtränarskap. Jag vet att huvudtränarens kunskap är lika djup som min och många gånger mycket bättre medans jag i andra områden har mycket bättre [kunskap] än vad han har. Vi kompletterar varandra. Men om vi skulle byta huvudtränarskap och den andra inte har lika djup kunskap då blir det bekymmersamt för honom. Inte för att jag skulle försöka undergräva det på något sätt, skulle stödja det till 110 %. Jag skulle vara öppen mot honom också: ’det här duger inte, du får läsa på bättre’. Men hålla det internt alltså, inte inför spelartruppen.” (Tränare J)

Tränare D gjorde utsagor om att positionen ’den assisterande tränaren’ möjliggör kontinuitet och trygghet för föreningen:

”Den assisterande tränaren finns sen tidigare här i föreningen och kommer förmodligen att fortsätta. Huvudtränaren har svårare att vara kvar i föreningen i hela livet. Jag tror det är bra och viktigt att ha en sån här konstellation där man har en trygghet. Att man har en kontinuitet. Om jag försvinner härifrån så är fortfarande förhoppningsvis den assisterande kvar i föreningen och jobbar vidare.” (Tränare D)

När tränarna gjorde utsagor som beskrev samarbetet mellan huvudtränare och assisterande, så gjordes utsagor om den assisterandes roll som en som ger uppmärksamhet till de som inte är med i första elvan; som ett informationsgallrande sopnedkast mellan spelarna och huvudtränaren; som ett bollplank för huvudtränaren; och vars personlighet skall vara ett komplement till huvudtränarens:

”Den assisterande tränarens uppgifter är att ’pusha’ de som inte är med i laget: de hatar ju A-lags tränaren den veckan och de andra älskar ju honom, om man ser till ytterligheterna. Det finns ingen anledning för mig att klappa om de elva som spelar och får uppmärksamhet i massmedia och får bekräftelse: utan det är mer min uppgift att kompensera de andra.”(Tränare R)

”Utgångspunkten för samarbetet är en gemensam filosofi men huvudtränaren är ’Boss’ och det vet spelarna. Vi smälter samman fotbollsmässigt det gör att spelarna kommer till mig också. Vi kunde egentligen ha varit en men nu är vi två.” (Tränare O)

”Huvudtränaren är lite mer magister, nöter in mer, jag lockar mer. Huvudtränaren är en lite annan person. Där är en skillnad: jag vill skapa en miljö som är trivsam, huvudtränaren mer en skolsal – lite mer att det är elever som skall lära.” (Tränare R)

”Som assisterande fungerar man lite som ett sopnedkast, skiten slänger de på den assisterande, sen är det upp till mig att sovra vilket som jag skall ta upp med huvudtränaren och vilket jag inte skall bry mig om. Några spelare är lite fega för sin så kallade chef. Man får inte samma pondus som assisterande tränare, så är det bara, det finns en klar hierarki. Trodde när jag började att jag skulle utsättas för mer tryck, alltså att de ville påverka mig mer, men det är mindre än jag trodde.” (Tränare M)

”Jag står kanske mer för kunskapen och analysen, jag tar ut laget, jag har det övergripande ansvaret. Jag tar alla genomgångar, men behöver hjälp till de andra sakerna, det att hålla fyr i glöden så att säga. Hjälpa till så att folk känner sig betydelsefulla. Jag väljer ut folk [att jobba med] som är annorlunda än jag själv, en motpol som jag kan diskutera med. Min tidigare assisterande var oerhört uppgiftsorienterad, vinnartyp ut i fingerspetsarna. Han kunde inte spela fia med sin fru utan att vilja vinna. Han var besatt av det här. Hans egenskaper smittade av sig på spelarna när de tränade. Med mitt sätt kunde jag analysera så att det blev en bra mix på det sättet. Teamet är viktigt på den här nivån. Det blir bättre om man har ett bollplank. Jag som huvudtränare bär på funderingar, det är viktigt att pysa ut.” (Tränare C)

Fotbollstränarna om spelarna. Alla tränarna gjorde utsagor som hänvisade till spelarna på ett eller annat sätt. Mycket av detta handlade om tränarnas förhållningssätt till spelarna, vilket är redovisat ovan.

Några tränare gjorde utsagor som utvecklade temat om spelarna vidare. De gjorde utsagor om vikten av att ha rätt typ av spelare i laget:

”Det gäller att plocka rätt killar. Om vi skall värva får vi se på hans kvaliteter, inte bara de fotbollsmässiga. Har man inte bra killar så blir det ett helvete för tränaren. Man måste göra en första silning, men man kan missta sig och det är det många som gjort.” (Tränare O)

”Om inte motivationen finns skall nog inte spelaren vara på den här nivån. Han skall ha inre motivation. Man skiljer på inre och yttre motivation, det betyder mycket när man sätter samman spelarna. Spelar du för pengar och status, eller spelar du för att du tycker om föreningen och kamraterna.” (Tränare I)

”Det finns informella ledare i gruppen här. Det är spelare med mest erfarenhet, de pratar mest också. Jag använder mig av dem. De har lång erfarenhet som spelare. Det de kan ge till mig är det viktigt att ta in och sortera, lyssna på. Jag har alltid lyssnat på spelare. Jag var alltid en aktiv spelare själv, jag sa alltid till. Tränarna förstod att jag tänkte på frågeställningar och att de kunde utnyttja mina tankar.” (Tränare E)

”De spelare som är tongivande i laget skall ha rätt inställning, de skall jobba för laget. Viktigast för en tränare få med dessa killar.” (Tränare R)

”Ideellt är det att ha en tredjedel erfarna spelare kring 30 år och en tredjedel unga hungriga och en tredjedel mittemellan. De äldre skall vara lite mentor för de yngre, de skall vara öppna med sin kunskap. De skall kunna ta beslut ute på plan. Det är viktigt att ha dessa egenskaper i ett lag. Tror det är svårt att skapa detta, det bor i dig naturligt att våga vara lite mer ledare.” (Tränare N)

Andra tränare gjorde utsagor om hur äldre och yngre spelare skiljer sig åt:

”Äldre spelare har mer i ryggsäcken. Det blir mer på ett diskussionsplan, jag ger mig inte på och rättar för mycket. Yngre spelare har inte samma erfarenhet, de är mer formbara. De har inte den utbildningen än, det är som att börja ett nytt jobb.” (Tränare Q)

”Vid spelarsamtal måste spelarna berätta [vad de tycker är viktigt]. Några är bra på det andra inte så bra på det. De yngre har problem med det på grund av bristande erfarenhet. De äldre har lättare för det för de har erfarenhet och kan ta fram problemformuleringar, också taktiska problemformuleringar vägs in. Medans de yngre lever i en värld där du måste jobba med de tekniska sidorna; bollmottagning, passningskvalitet, skott och så vidare, de äldre spelarna har mycket. De taktiska sakerna tar de väldigt lätt, medans de tekniska sakerna så tror de efter en viss ålder så blir de inte bättre. Sen upptäcker de att de med kontinuerligt arbete att de blir bättre. Då hittar de nya vägar, nya tankar.” (Tränare E)

”Idag är många av spelarna över trettio år, de är intelligenta och kan ta åt sig taktik. Det är därför vi håller på att få äldre spelare, de är smarta taktiskt, det är skillnaden.” (Tränare B)

En tränare gjorde utsagor om hur spelare förhåller sig till varandra och tränarens uppgift i förhållande till detta:

”Finns ofta en tendens till att yngre spelare får höra mer skit, det finns en rangordning och sånt där. Om en yngre spelare gör ett fel, samma fel som en äldre som accepteras, men där slätar man över, men den yngre kanske får höra det. Det kan vara bra ibland för den yngre att lära sig lite mer, en uppfostran, men om det bara är för att han är yngre måste man gå in och markera som ledare. Uppfostran som pennalism kan jag aldrig acceptera.” (Tränare D)

Det fanns även tränare som pratade om hur spelarnas attityd har ändrats och hur detta påverkar lagbyggandet:

”Man måste ha bra killar om man skall bygga en klubb. Det de skall göra är att vara professionella. Man bygger upp ett lag där man kan lita på varandra. Man kan inte gå in till en match med sextiotusen åskådare och titta sig omkring och undra ’kan jag lita på dig’. Några är mer intresserade av sitt eget individuella kunnande än av att göra ett jobb för laget. En annan individ kan drabbas av det. Man kan inte ha för många som är mer intresserade av sig själv än av kollektivet. Det är ett större problem idag, kan jag säga som idrottsledare. Förr var det laget som var viktigt. Det är mycket mer jobb med unga spelare idag att få dem att inse att det är inte ’du’ som är viktig. Det är laget som är viktigt. Laget är viktigare än individen. Du kan ha ett fantastiskt individuellt kunnande men spelar du inte för laget så spelar du inte.” (Tränare F)

”Vi skall skapa en laganda utifrån fotbollslaget. Nu ser man varningssignaler, mer pengar och egoistiska motiv som styr. Tidigare spelade man för man tyckte det var roligt och för man tyckte om umgänget och kamraterna och föreningen. Nu är det mer att ’jag tjänar så och så mycket pengar så att jag kan göra det och det’.” (Tränare C)

Tränare C fortsatte på detta tema och berättade om hur det påverkar ledarskapet att pengarna har fått större betydelse inom fotbollen:

”I Sverige och Skandinavien gäller det att skapa laganda. Det är inte säkert att denna ledarstil fungerar i andra länder. Svennis har klarat det men generellt är det olikt. På kontinenten är ledarskapet skådespeleri. I svensk idrott finns det fortfarande en grogrund för att jobba ärligt. Men även här sparkar man tränare. En tredjedel av Allsvenskans tränare sparkas under säsong. Pengarna styr och det blir tuffare att skapa denna laganda. Svenska tränare som lyckas är inga slavdrivare, det är lite mjukare killar. Tommy Söderberg överdriver kanske lite, han utplånar sig själv.” (Tränare C)

Fotbollstränarna om massmedia, styrelsen och vad som får dem att fortsätta.. Fotbollstränarna gjorde utsagor som hänvisade till andras krav på dem, det är främst massmedia och styrelse som lyfts fram som centrala aktörer. Av de utsagor som gjordes om massmedias roll, är det en fotbollstränare som lyfte fram det positiva:

”Det är positivt att få med sig massmedia. Det lyfter oss. Det är avgörande att vi får bra kritik. Om vi säger att vi spelat bra men massmedia säger att vi spelat dåligt så blir det på ett sätt så att vi ljuger. Spelarna läser ju tidningar.” (Tränare S)

Flertalet av fotbollstränarna gjorde dock utsagor som hänvisade till massmedias negativa inverkan. Det kunde gälla massmedias krav eller tips på hur laget skall ledas och deras begränsade kunskap om fotboll och även deras nyckfullhet. Tränare D uttryckte sig så här:

”För oss är det svart på vitt varje vecka, om du är bra eller dålig. Är det stryk är du dålig är det vinst är du bra, enligt massmedia. Det är krav utifrån.” (Tränare D)

”Det krävs att du har en filosofi, du måste veta vad du vill. Du får hur många tips som helst från omvärlden, massmedia. Om du inte själv vet hur du skall jobba så är det stor risk att du ändrar dig var och varannan minut.” (Tränare D)

”Man måste vara väldigt stark. Har varit tränare på lägre divisioner, men tränarbiten är ganska lik. Det är nästan lättare att vara tränare högre upp. Det som skiljer är att tiotusen människor står och skriker ’avgå’ eller det står i tidningen när tränaren skall få sparken, eller du vet om att får vi stryk idag står klubben på ruinens brant. Du måste klara av den press som finns. Enorm skillnad från division ett till allsvenskan, sen är det en enorm skillnad mellan allsvenska klubbar, till exempel AIK, IFK, Helsingborg, Malmö, de fyra stora klubbarna – i motsättning till de andra. Det finns en yttre påverkan. Du har alltid en press på dig oavsett om du lyckas.” (Tränare D)

”Du är aldrig så bra som det beröm du får när det går bra. Allt du gör är bra när du vinner. När du förlorar är allt du gör dåligt. Det finns ett bra exempel i vår förbundskapten, Söderberg: När vi fick stryk av Spanien, var allt han gjorde dåligt, ingen förstod vad han sade, värdelöst. Sen började man vinna. Allt han gör nu är bra, det han säger är fantastiskt. Bra att han inte dog med det första och inte har vuxit så mycket på det här. Viktigt att du vet var du står, det finns många ryggdunkare när det går bra. Men mycket sätta kniven i ryggen när det går dåligt.” (Tränare D)

Även andra tränare gjorde utsagor som hänvisade till samma uppfattning:

”Idag påverkar media mer än när jag var spelare. Idag är allt svart eller vitt. Ena veckan är du geni nästa vecka är du idiot. … Viktigt att man har perspektiv på sig själv annars klarar man inte det här jobbet. Spelare påverkas av det som skrivs i media, det är därför jag tycker det är viktigt att det finns ledare som vågar skydda dem. Jag säger till spelarna att de skall hänvisa till mig om de attackeras av media för hur vi spelar.” (Tränare F)

”Massmedia ger en helt annan bild än den som är. De vill ha en glappkäft och när det går emot så halshugger de.” (Tränare L)

”Massmedia har ingen insikt, de ser inte vad som sker.” (Tränare N)

”Den massmediala fokuseringen är helt obalanserad, tycker jag. Tränaren blir satt på pedistal och senare antingen kapad eller höjd till skyarna.” (Tränare N)

”Som ledare måste du skydda dig själv, speciellt från media. Det är ett skådespel. På presskonferensen måste du prata på ett annat språk, dölja saker, prata ungefärligt men samtidigt vara korrekt gentemot pressen. Det är ett spel i sig själv. Det som kommer fram i tidningar är bara skitsnack. Det är det som finns här inne [laget] som gäller. … Vi har haft exempel med slagsmål på träning. Då stänger vi dörren och ber spelarna slåss så inte pressen får se det. ’Vi tar det här. Sätt igång. Vad är problemet’.” (Tränare E)

”Media vill ju gärna att man skall säga ett magiskt ord, så skall allting fungera, men så är det inte inom idrott. Jag har fått många tips. … De har svårt att analysera själva fotbollen, för det kan de för lite. De måste hitta något som ligger lite i periferin. Det är en konstig bransch man är i, det inser man. Det här engagerar ju oerhört många människor, alla ’kan’ ju fotboll.” (Tränare F)

Det finns tränare som gjorde utsagor om hur krav och förväntningar inte bara kommer från massmedia utan att de även kommer från annat håll:

”Om vi har tjugo skott på mål, tio målchanser och noll mål. Då säger det sig själv att det är detta vi måste arbeta med. Sen så kanske vi vinner en match med två noll efter fem målchanser. Den första prestationen är bättre än den andra prestationen. Resultatet, som alla utanför ser sig blind på, det är det som räknas. Det är det som är det svåra med att berätta. Med att hålla killarna igång, säga ’hör här, det vi gjorde är bra men vi måste sätta den djävla bollen i mål’. Alla är ju överens om det.” (Tränare E)

”Det är mycket press på fotbollstränaren, det är oförtjänt. Det är liten möjlighet att påverka föreningen och ekonomin. Man är bunden till det som finns i föreningen. Men ändå så finns det krav på att vi skall nå resultat, ekvationen går inte alltid ihop. Även om jag kan argumentera för detta så är det inte alltid att föreningen köper detta. Det finns förväntningar i klubben. Kraven är lika hårda på mig.” (Tränare I)

”Sen har du andra saker som påverkar, du vet att du får mordbrev, att du är hotad. Det krävs att du är enormt stark också.” (Tränare D)

Tränare C framhävde att klubbledningen skyddar honom:

”Jag har levt i en skyddad verkstad, jag kräver inte så stor medial uppmärksamhet. Pressen har varit snäll mot mig, inte så stor anledning att attackera mig. Tryggt och skönt här i föreningen, klubbledningen skyddar mig ifall det skulle bli problem.” (Tränare C)

Tränare I hade ett något annat perspektiv på tränarens roll gentemot styrelsen, och pratade om de konflikter som kan uppstå om tränaren inte undersöker vad föreningen vill:

”Som tränare är man navet som föreningen kretsar kring. Egentligen borde vi inte ha det ansvaret. Föreningen borde ha en sådan drivkraft själv. En föreningen är som ett ångtåg, som ett ånglok med vagnar. Styrelsen är loket. Sen behövs en koksvagn med energi, det är ofta tränaren som ger kraft åt styrelsen, föreningen. Det kan vara olika kvaliteter på vagnarna, spelarna. När koksvagnen tar slut så kan man behålla loket och vagnarna. Man kan ha en bra styrelse, men konflikter kan uppstå i styrelsen. Om den avgår kommer det en ny styrelse med en ny plan. Det finns inget tålamod, det är ett problem för tränarna. Tränare blir engagerade i planeringsarbetet för att vi har kunskapen. Man bör ha så mycket fotbollskunnigt folk som möjligt i en styrelse, förutom ekonomerna. Det största problemet idag är att man inte fastställer en plan, lever efter den och utvärderar den. Den får aldrig en chans att verka. När loket haltar så förbrukas energin fortare. Om man inte får gehör för sina idéer så blir man fortare förbrukad.” (Tränare I)

”Konflikter mellan tränare och klubb bottnar i att man gjort för dålig avstämning innan. Jag som ledare har inte ställt de tuffa frågorna till ledningen. Har inte tagit mig tid att gå igenom var det är som driver föreningen, vad vill de egentligen. Menar de vad de säger. Är jag ärlig mot mig själv? Kan jag jobba under sådana förhållanden. Delar jag deras värderingar eller jobbar jag bara för att tjäna pengar, det är det största bekymret för en tränare, som gör att det blir sparkade tränare eller konflikter med föreningen. Det måste finnas en förståelse. Mitt jobb är att bedöma spelarmaterialet. Om du inte följt föreningen, har du bara rykten att gå på, om de är bra eller dåliga. Det är viktigt att känna laget, att få styrelsen till att förstå den reella kvaliteten på laget. Detta är tränarens ansvar gentemot styrelsen.” (Tränare I)

När det gjordes utsagor om tränaravgångar kommenterade tränare F styrelsens ansvar:

”Tyvärr får man inte ha så långt perspektiv som fotbollstränare. Ett djävla dilemma. Resultat skall komma direkt. Tror det är ett trendbrott här i Sverige. Det finns ingen anledning till att ’kicka’ tränare så ofta, men det kommer mer och mer. Det är bra att ha styrelsen med sig i motgång. Men till syvende och sist slår det mot styrelsen också. Om de tar huvudet av tränaren så tar man ju huvudet av sig själv också, man har ju anställt tränaren.” (Tränare F)

Även tränare M påpekar styrelsen ansvar, men pekar också på att tränaravgång kan vara en lösning vid bristande förtroende i spelartruppen:

”[Angående att tränaren lyfts bort] Om inte ledaren har förtroende i gruppen. Ett svaghetstecken om man sparkar en tränare, det är ju styrelsen som har anställt honom en gång, det är ju de som gjort fel. Det är oftast en kortsiktig effekt det ger, jag tycker man skall undvika detta. … Men när de väljer att sparka en tränare så är det för att spelarna eller styrelsen tappat tålamodet, tappat förtroendet. … Det är ju om spelarna upplever en uppgivenhet hos tränaren eller att man kan uppleva att han tappat sin röda tråd. Att han ändrar, är osäker, laborerar mycket med uppställningar på träningarna, han vågar inte lämnar ett lag i tid, han ’mörkar’ mycket, detta gör han ju bara för att dölja sin egen osäkerhet. Vissa vänder på det och säger att de inte skall veta laguppställning innan, alla skall vara lika ’taggade’ när de kommer till match. Men spelarna måste kunna läsa av de sista träningarna och få veta i tid. Den tryggheten måste de få känna.” (Tränare M)

Tränare H pratade om hur han förankrar styrelsens uppdrag bland spelare och sina medarbetare:

”Styrelsen tar fram målet. … Jag får ett uppdrag från styrelsen som tränare. Sedan träffar jag mina spelare och med-ledare och gemensamt jobbar fram hur vi skall nå det här målet, ’vilka delmål har vi?’, ’vad innebär det för spelare ledare och styrelse?’. Så att jag förankrar målet väldigt tydligt hos varje kille. Sedan jobbar vi fram hur gruppen skall fungera, vilka normer som skall gälla, vem är vi i den här gruppen. Viktigt att alla jobbar mot samma håll, att de individuella målen går i linje med lagets mål.” (Tränare H)

I samband med att tränarna pratade om kraven som ställs på dem så pratade de även om vad som driver dem att fortsätta och vad som skulle få dem att sluta:

”Vid matcher och så, jag känner det på precis samma sätt som när jag spelade. Samma glädje i princip, som när jag spelade själv och vann, som ledare, och samma besvikelse som när man förlorade. Så jag känner det ungefär som när spelade. Förlängd karriär kan man säga. Det är ju det här som är ’kicken’.” (Tränare L)

”Man måste ju tycka om det här rampljuset lite för att vara tränare. Tommy Söderberg sliter med detta.” (Tränare C)

”Jag är lite som en cirkushäst i manegen och ljuset från strålkastaren gör att nackhåren reser sig. Det är konstigt det där. Den dagen jag inte har någon glädje av att inte gå ut på träning och motivera spelare till nästa match då lägger jag av. Men så länge jag har glädje av det så fortsätter jag. Jag gläder mig varje dag till att komma till jobbet, det är en speciell känsla.” (Tränare E)

”Vi kör vårt ’race’. Jag skulle inte kunna jobba på något annat sätt. Man kan inte växla fram och tillbaka som tränare, som människa, till slut mår man inte bra. Det är jobbigt om man inte skall vara sig själv och jobba med det man tror på. Jag skulle inte må bra av det. Det är att förställa mig som människa att låta andra påverka mig om hur laget skall se ut och hur vi skall spela.” (Tränare F)

”Har man levt på det här sättet i ett antal år, så blir det svårt om man plötsligt plockar bort den här kärlekskällan ur ens liv. Varje lördag eller söndag kan du vinna eller förlora. Ibland skulle man önska att man slapp det där. Jag har familj och barn, och man kan fråga sig vad som driver en. Vad är det som gör att jag fortsätter? … Om jag skulle märka att motgång påverkade mig mycket skulle jag sluta, eller i alla fall bli tveksam till att fortsätta. Risken är att du blir en sämre människa när du håller på inom elitidrotten, att man blir ganska krass i sin syn. Det är ganska tuffa villkor. Man kan bli krass i sitt synsätt på människor och allting. Om man inte är uppmärksam så kan man brottas med detta. Till slut är man inte en bra människa. Det är inte bra om jag tar de här bitarna med hem. Jag skulle ljuga om jag sade att jag inte påverkades.” (Tränare F)

”Jag skulle tappa sugen som ledare om det var så att det bara var en massa egoister som tänkte på sig själva. Man måste ju ha skoj, det är ju det idrott handlar om. Finns inte glädjen kan det kvitta.” (Tränare L)

Fotbollstränarna om ledarskap i medgång och motgång. Tränarna gjorde utsagor som hänvisade till effekter av medgång och motgång för laget, de drog fram att det var lättare att vara ledare i perioder av medgång då gruppens stämning var bättre:

”Det är lättare att vara ledare i medgång, det är oftast ett gladare gäng. Det gäller att motivera mer när det går tungt, vara mer vaken på gruppens reaktioner i perioder med motgång.” (Tränare P)

”Det är klart det är lättare när det går bra. Det är bättre stämning i truppen, men det är även mitt jobb. Även om vi förlorar så måste jag hålla lågan brinnande.” (Tränare F)

De gjorde utsagor om hur medgång påverkade dem i ledarskapet:

”Det är lättare med konstruktiv kritik i perioder med medgång. Man vinner och gruppen är mottaglig. Det är svårt med konstruktiv kritik vid flera förluster. Ingenting fungerar. Då känns det som man bara skall ha en god stämning, det är inte fotbollskonkreta saker som står i fokus.” (Tränare J)

”I medgång kan du köra vilket system du vill, vilken ledarstil som helst.” (Tränare Q)

”Det är lättare att vara ledare när det går bra, då behöver vi inte jobba så mycket med motivation och engagemang. När det går sämre måste vi jobba mer aktivt. Det gäller att se möjligheterna, det finns ju lösningar på allt. … Jag tror vi blir ännu mer engagerade och positiva när det blir lite jobbigt, men vet inte.” (Tränare K)

”Man blir mest skärpt i motgång, i medgång slarvar man. Man gör lätt populära träningar, det går ju bra ändå. Man går lätt bort från planeringen. Jag tycker man utvecklas mer i motgång.” (Tränare G)

”Jag tycker det är svårare att vara ledare i perioder av medgång för då har man ingenting att ta på. Det är mycket lättare när vi har någonting att arbeta med. Vi arbetar även när vi har medgång, men någonstans finns succén med i bakhuvudet. Det här fixar sig. Adrenalinet flyter inte så starkt som tidigare, det finns ingen utmaning, man är mätt.” (Tränare C)

”Det svåraste som finns är att träna ett fotbollslag som har flyt, det enda du vill är att det skall fortsätta rulla på. Går det sämre vet du vad du skall göra. Man är problemfixerad. Man vill inte röra i saker när det går bra.” (Tränare R)

”Det är enormt svårt i fotboll när du förlorar. Det är så många saker du vill ta fatt i. … När vi vinner då är psyket högt, folk sprudlar och lever av sig själv. Men när det går dåligt, det är då det är viktigt med en coach. Att gå in och dra ut det essentiella. Det är ingen konst att vara ledare i medgång.” (Tränare E)

Två av tränarna gjorde även utsagor om hur de påverkades som personer vid vinst och förlust:

”Faktiskt så är skillnaden väldigt liten. Euforin när vi har vunnit är det bästa som finns, till exempel när man träffas på måndagen efter vi har vunnit på söndagen. Den avspändheten, den glädjen som finns i gruppen, själva atmosfären, den är obetalbar. Det är lön för mödan. Den finns inte där man inte vinner, då saknar man den. Man vill få komma dit igen. Kunna njuta av situationen, få vara lite nöjd. Men skillnaden är liten, du har samma problematik, du har samma saker att jobba med ändå.” (Tränare A)

”Det är mest inåt vid förlust. Jag är en otroligt dålig förlorare, jag hatar det. Det gäller att tygla detta på något sätt. Som spelare kan du agera mer spontant, men vi ledare måste göra på ett annat sätt. Dels fundera lite över vad som hänt, innan vi ger intervjuer. Spelarna skall ju inte se att vi ledare uppträder på något annat sätt, det skall finnas en trygghet redan där.” (Tränare S)

Diskussion

Ledarskapsmodellen, utvecklande / transaktionellt ledarskap, tar sin utgångspunkt i beskrivningen av effekten ledarskapet har på medarbetarna (Bass, 1990, 1997, 1998; Larsson, 1999). I studien har tränare beskrivit sitt ledarskap i en intervju och effekten av deras ledarskap är inte direkt observerat. Ledarskapsmodellen visade sig dock vara användbar i att förstå elitfotbollstränarnas uppfattningar och tankar om sitt ledarskap. Tränarna gör utsagor om sitt ledarskap i termer som kan förstås utifrån ledarskapsmodellen.

Utvecklande ledarskap hos elitfotbollstränarna

De tränare som intervjuades gjorde utsagor som hänvisade till att de var utvecklande i sitt ledarskap. Även om inte alla tränarna hade alla byggstenarna i det utvecklande ledarskapet, hade alla beröringspunkter till det gemensamma elementet i utvecklande ledarskap. Detta element är att tränarna uppmärksammar spelarnas självkänsla för att kunna engagera och förbinda dem till det gemensamma målet, samt att skapa en övergång från egenintresse till det gemensamma intresset (Larsson, 1999).

Karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan beskrivs i modellen som att ledaren uppträder på ett sätt så att de blir rollmodeller för sina medarbetare. Ledaren beundras, respekteras och litas på, och efterföljarna identifierar sig med ledaren. Ledaren är villig att ta risker och är konsekvent hellre än godtycklig, och har standards om etik och moral (Bass, 1998). Tränarna gör utsagor om sitt ledarskap som att vara rollmodeller, i termer av att vara lärare, uppfostrare och förälder. De gör utsagor som hänvisar till att de är konsekventa, uthålliga och beslutsamma. De säger sig vara villiga att ta risker, att man måste våga jobba för det man tror på.

Inspirerande motivation beskrivs i modellen som att ledaren inspirerar och motiverar genom att stå för mening och utmaning i efterföljarnas arbete. Teamkänsla väcks till liv, entusiasm och optimism visas fram. Den attraktiva framtiden, målen och den delade visionen är viktiga komponenter i denna byggsten (Bass, 1998). Tränarna gör utsagor om sitt ledarskap som att skapa engagemang, viktigheten av att ha ett gemensamt mål, att flytta gränser för vad som är möjligt att uppnå och att sälja den egna modellen till spelarna.

Intellektuell stimulering beskrivs i modellen som att ledaren stimulerar sina efterföljare att vara innovativa och kreativa, detta genom att ifrågasätta invanda mönster och situationer på ett nytt sätt. Det finns ingen offentlig kritik av enskilda medarbetare. Nya idéer och problemlösningar läggs fram av efterföljarna, som uppmuntras i att söka alternativa problemlösningar. De blir inte kritiserade om deras idéer skiljer sig från ledarens (Bass, 1998). Tränarnas utsagor handlade om att de diskuterar med spelarna om de lösningar som tagits fram, och hur de själva får söka dessa alternativa lösningar. Spelarna fick även i ett fall på egen hand utveckla hörnor och frisparkar. Intellektuell stimulering var den enda byggsten som det gjordes utsagor om som hänvisade till ett negativt förhållningssätt. Dessa utsagor handlade främst om hur en eventuell petning från laget hanterades; spelarna hade inte utrymme att diskutera och komma med förslag eller alternativ kring detta. Denna tolkning av utsagorna har en svårighet då det även kan tolkas att vara en ledare som fattar ett beslut utifrån en upplevd stress / kris situation. Ett sådant beslutsfattande kan stärka den karismatiska delen av ledarskapet, om beslutet syftar mot det gemensamma målet och det gemensamma intresset i gruppen.

Personlig omtanke beskrivs i modellen som att varje enskild individs behov av prestation och tillväxt ges uppmärksamhet av ledaren. Ledaren agerar som coach och mentor. Ledarens visar acceptans av individuella skillnader och olika individuella behov eller begär erkänns. Han lyssnar effektivt och uppmuntrar två-vägs kommunikation (Bass, 1998). Tränarnas utsagor handlade om att spelarna skall känna sig betydelsefulla och att det är viktigt att tränaren visar att han bryr sig om spelarna på ett mer personligt plan. Den enskilde spelarens namn skall höras under träning. Individuella samtal med spelarna betonas som viktiga i att uppmärksamma dem som individer.

Transaktionellt ledarskap hos elitfotbollstränarna

I modellen så beskrivs transaktionellt ledarskap som villkorlig belöningen eller som den aktiva eller passiva formen av ledarskap via korrigering, låt-gå ledarskap beskrivs som ett ickeledarskap. Den villkorliga belöningen beskrivs som att ledaren ger efterföljarna ett uppdrag eller att de kommer överens om vad som behöver göras, och utdelar därefter belöning mot att uppdraget utförs på ett tillfredsställande sätt. Ledarskap via aktiv korrigering beskrivs som ledarens övervakning av efterföljarnas avvikelser i utförandet av uppdraget, och det görs korrigeringar där så krävs. Ledaren driver igenom regler för att undvika misstag (Bass, 1998, 1997).

Tränarna beskriver hur de som ledare utdelar straff och belöning. I det som förstås som den transaktionella delen av tränarnas ledarskap beskrivs villkorlig belöning och ledarskap via aktiv korrigering sammanblandat. De beskriver hur de utdelar straff och belöning främst i uttagningen av vilka som får eller inte får vara med i truppen inför match. Tränarna beskriver hur de korrigerar spelarna aktivt i sina försök att få dem att bli tillräckligt bra så de platsar i truppen. Ledarskap via aktiv korrigering kan ske under match, vid träning eller i personliga samtal. Uppdraget till spelarna är att utföra sin uppgift på träning och under match. Uppgiften är att vara individuellt duktig och att arbeta för kollektivet. Om spelarna utför uppgiften på ett tillfredsställande sätt ingår de i truppen till nästa match. Spelarnas avvikelser från uppgiften övervakas och korrigeras av tränaren; spelarna skall kunna prestera optimalt under match och träning.

Ledarskap via passiv korrigering beskrivs i modellen som att ledaren misslyckas med att ingripa innan problem blir allvarliga eller betydande. Ledaren väntar tills han blir uppmärksammad på misstag (Bass, 1997). I tränarnas utsagor om sitt ledarskap beskrevs inte, vad författarna förstod som, ledarskap via passiv korrigering eller låt-gå ledarskap. Detta säger inte att det inte förekommer. Personliga samtal kan uppfattas som ledarskap via passiv korrigering, speciellt om dessa genomförs efter säsong och då innehåller korrigeringar som hade påverkat spelaren under pågående säsong. Om tränaren är mer intresserad av att vara ’en i gänget’ eller inte vågar ta på sig tränarrollen, och därmed inte tar gruppens gemensamma mål som sin uppgift, så kan man tala om ett låt-gå ledarskap.

Ledarskapsmodellen beskriver att de olika delarna av utvecklande / transaktionellt ledarskap är sammanflätade. De transaktionella delarna ger grunden för det utvecklande ledarskapet (Bass, 1997, 1998; Larsson, 1999). Tränarnas beskrivningar av sitt ledarskap visar att dessa delar är sammanflätade.

Överväganden av tillvägagångssättet

I studien skiljs inte på huvudtränare och assisterande tränare i resultat-redovisningen, tränarna får även olika mycket utrymme. Huvudtränaren och den assisterande tränaren har olika position inom föreningen. Arbetsfördelning skiljer sig åt mellan olika föreningar. När dessa inte skiljs åt i studien finns det en fara för att slutsatser om ledarskapet görs om den ena positionen utifrån utsagor från den andra positionen.

Tränarnas utsagor kunde, med få undantag, kategoriseras utifrån ledarskapsmodellen. Intervjuarna kan ha påverkat tränarnas utsagor; om någon byggsten eller del inte blev berörd av tränarna så fick de följdfrågor av intervjuarna. Dessa följdfrågor hade utgångspunkt i intervjuguiden och var tänkt att kolla av om alla delarna i ledarskapsmodellen fanns med. Detta kan ha gjort att fotbollstränarna har svarat på ett sätt som de trodde var förväntat av dem. Dock pratade samtliga tränare fritt och formulerade vad som tolkades som byggstenar. De flesta tränarna hade en mer eller mindre klar ledarskapsfilosofi, några hänvisade till att detta ingick i tränarutbildningen, och att dessa frågeställningar var något de aktivt arbetat med tidigare.

I ledarskapsmodellen definieras byggstenarna med utgångspunkt framförallt i effekten på efterföljarna. Studiens design tillät inte att komma åt denna direkta effekt av ledarskapet, utan i studien har tränarnas utsagor om sina tankar och beteenden kategoriserats.

Under intervjun och även i tolkningsarbetet av materialet ansåg författarna att en byggsten var tillfredsställande täckt när tränarna hade nämnt ett av temana som tagits fram. Detta kan ha medfört att tränare som annars inte hade kunnat kategoriseras ändå tolkas att inneha någon av byggstenarna.

Hos vissa tränare fanns en frånvaro av utsagor som tillät en placering inom en byggsten. Detta kan bero på att de teman som tagits fram inte var tillräckliga för att fånga byggstenarna. Dock hade de teman som togs fram utgångspunkt i ledarskapsmodellen och författarna har svårt att se ytterligare teman utifrån denna. Svårigheten att placera tränarna inom en byggsten kan även bero på att ledarskapsmodellen som används inte fångar dessa tränares ledarskap, de kan ha blivit påverkade av intervjusituationen, eller att de faktiskt inte har byggstenen.

Personlighetens betydelse hos elitfotbollstränarna

Personlighetens betydelse för ledarskapet poängteras av såväl tränarna som forskare inom ledarskapsområdet (Bass, 1990, 1997, 1998; Nystedt, 1997; Larsson, 1999). Tränarnas utsagor hänvisar till att de måste utgå ifrån sig själva i sitt ledarskap. De använder sig av andra som förebilder, men deras ledarskap utgår ifrån deras egen person. Några av de personliga egenskaper som forskning visat att kunna förutsäga idealiserad påverkan, karisma och inspirerande motivation är: vilja till makt, dominans, inre ’locus of control’, humor, hög moralkänsla, optimism, effektivitet, självförtroende, motståndskraft och idealism (Bass, 1998).

Den utvecklande ledaren bygger sitt ledarskap på jämlikhet, kollektiva intressen, han utvecklar och skapar möjligheter för mer självgående medarbetare. Den pseudoutvecklande ledaren bygger sitt ledarskap på personlig dominans och är auktoritär i sitt beteende, han är självhävdande, gynnar egenintresse och utnyttjar andra egennyttigt. Den utvecklande ledaren påverkar efterföljarna att gå mot gemensamma förmåner, medan den pseudoutvecklande ledaren är självhävdande (Bass, 1998). Tränarnas utsagor hänvisar till att de uppmärksammar spelarnas självkänsla för att kunna engagera och förbinda dem till det gemensamma målet, samt att skapa en övergång från egenintresse till det gemensamma intresset. Tränarna motiveras av att bygga människor, bygga en förening, eller bidra till att skapa ett bättre samhälle. De önskar att ge bättre attityder och sätta individen i ett sammanhang. Tränarna har höga etiska och moraliska standards som de förmedlar. Enligt ledarskapsmodellen kännetecknar detta den utvecklande ledarens personlighet (Bass, 1998). Det som även kännetecknar en utvecklande ledare är att tränarens personliga motiv och målsättning överensstämmer med det kollektiva intresset (Bass, 1990, 1997, 1998: Larsson, 1999). Dock händer det ibland att en huvudtränare får sparken och den assisterande tränaren tar över jobbet. Tränarna fruktar denna situation. Om tränarna har höga etiska och moraliska standards borde man inte ha förväntat sig denna fruktan för att ’dolkas i ryggen’ av den assisterande tränaren. Detta kan tyda på att tränarna är av uppfattningen att inte alla tränare innehar dessa höga standards om etik och moral.

Att det i studien inte gått att fångat pseudoutvecklande ledarskap kan bero på att tränarna håller tillbaka det pseudoutvecklande ledarskapets mindre önskvärda motiv i sina utsagor.

En tänkbar pseudoutvecklande ledare i detta sammanhang, är om det centrala för tränaren är att få utlopp för något personligt behov eller begär i sin yrkesutövning. Dessa behov eller begär kan vara medvetna såväl som omedvetna. En möjlighet kan vara att han bara söker efter känslan av att själv stå i fokus, att själv få uppmärksamhet. Det är inte lagets presterande som är det centrala för den pseudoutvecklande tränaren. Tränarna gör utsagor som hänvisar till att de upplever att de deltar i ett skådespel. Om deltagandet i detta skådespel är det som driver dem, upplevelsen av att själva vara i fokus, och detta utan att gruppens gemensamma mål ligger till grund för att de står i fokus, så skulle detta kunna peka på att tränaren är pseudoutvecklande. Man skulle kunna förvänta sig att denne tränare inte är speciellt ihärdig med att stanna i föreningen om det kommer motgång för laget, såvida detta medför negativ publicitet för honom. Isberg (1997) kallar en coach som gör allt för att få en topposition bland landets coacher för en ’climber’. Att som tränare själv sträva efter att nå en position eller vara i fokus behöver inte vara negativt, men det måste tjäna lagets eller föreningens gemensamma intresse för att tränaren inte skall vara en pseudoutvecklande ledare.

När en tränare avgår framställs detta ofta i massmedia som att det är tränarens eget beslut. Enligt Bass (1998) så ser en utvecklande ledare utmaningar som en möjlighet, och har en beredskap eller tolerans mot stress / kris. Om en tränare är utvecklande i sitt ledarskap är det mindre troligt att han skulle avgå ”frivilligt” mitt under säsong, då situationen skulle ha upplevts som en utmaning. Om tränaren själv fattar beslutet om avgång kan detta vara ett tecken på att han är psuedoutvecklande i sitt ledarskap. När hans egna behov inte blir tillfredställda väljer tränaren att gå. Men att tränaren går ”frivilligt” kan även vara ett tecken på att han är utvecklande i sitt ledarskap, då laget eller gruppen och dess kollektiva intressen är överordnat tränarens egenintresse. Tränarna gör utsagor om att de alltid måste vara enade när de uttalar sig, både inför laget som inför massmedia. Detta påverkar troligen vad som sägs på en presskonferens vid tränaravgång.

Fotbollens kultur

Enligt Bass (1998) kan man med utgångspunkt i grad av utvecklande / transaktionellt ledarskap identifiera olika typer av organisationer. I en transaktionell grupp manipulerar sig individen till positioner, medan de delar gemensamma mål i en utvecklande grupp. Den transaktionella kulturen / miljön är formell. Det finns regler och normer för hur arbetet skall utföras, det mesta har en prislapp på sig. En delvis transaktionell organisation är en intern marknadsplats vars belöningar beror på individens insats. Ledarskap via korrigering används ofta aktivt och de flesta arbetar individuellt. Ledarskapet utgörs av förhandlingar och resurstilldelning. Om det blir samarbete så skall detta tillfredsställa den enskilde individens egenintresse. I den utvecklande kulturen / miljön finns en känsla av mening och gemenskap. Åtaganden är långvariga och det finns en känsla av ömsesidigt ansvar. Ledare står till tjänst som rollmodeller, mentorer och coacher. De normer och värderingar som finns har stor spännvidd och anpassas till omvärldens förändringar. Utmaningar är en möjlighet inte ett hot.

Fotbollen är en världsomspännande verksamhet med en idé som fungerar på alla kontinenter (Svenska fotbollförbundet, 1995a). Svenska fotbollförbundet är del av olika organisationer med internationella förgreningar (Svenska fotbollförbundet, 1999a). En del av motiven bakom en sådan världsomfattande verksamhet måste vara utvecklande; ett sådant överbryggande av nationella gränser kräver en vision som sätter helheten framför den enskildes mer egennyttiga behov.

Journalister och andra kommentatorer påpekar det ökande inflytandet som pengar och mer företagsmässiga intressen har på fotboll idag (Alfelt 1999a; Vikman, 1999a; Jansson, 1997a, 1997b; Änglarna, 1999). Det finns anledning att antaga att detta leder till en strängare hantering och kontroll än tidigare. Ett sportsligt misslyckande kan leda till stora ekonomiska konsekvenser för föreningen. Ett ekonomiskt misslyckande kan i sin tur leda till negativa sportsliga konsekvenser för föreningen. De ekonomiska villkoren sätter idag ramar för den sportsliga verksamheten. Man kan säga att med pengarna så har de transaktionella elementen fått större inflytande inom fotbollen, kanske på bekostnad av de utvecklande elementen.

Den organisationskultur som tränarna tillhör är tvådelad. Det finns en transaktionell bas, som bland annat består av seriesystem, angivna regler för olika aspekter av spelet, och även juridiska ramar . Här har föreningar, tränare och spelare ett pris. Spelare köps och säljs. På denna transaktionella bas så ligger den del av organisationen som tränaren är ledare för, själva laget. Denna del är utvecklande och delvis transaktionell. Transaktionell på så vis att belöning beror på individens insats och samarbetet tillfredsställer även individens egenintresse. Kulturen är utvecklande i att de delar gemensamma mål, känsla av gemenskap är viktigt, och det finns en känsla av ömsesidigt ansvar mellan tränare och spelare.

Den utvecklande kulturen bygger på den transaktionella (Bass, 1998). Föreningens transaktionella kultur ger en grund för laget och detta påverkar tränarnas ledarskap. De transaktionella delarna i ledarskapet har sin grund i lagets uppgift, att vinna matcher, att om de vinner blir de belönade. De utvecklande delarna från den gemensamma uppgiften att utvecklas till ett vinnande lag.

Föreningens miljö är stabil, det finns regler för hur verksamheten skall bedrivas. Allt från lagstiftning, seriesystem, till avtal mellan de olika parter som är verksamma inom föreningen. Detta ger att föreningens ledarskap behöver vara stabilt eller bygga på upprepning, vilket vanligtvis betyder transaktionellt ledarskap. Det sammanhang som tränaren skall utöva sitt ledarskap inom är mindre stabilt. Lagets resultat är ofta det som ligger till grund för hur tränaren värderas och bedöms i sitt ledarskap. En mängd olika faktorer påverkar resultaten: skicklighet, tur, domare, publik, till och med väder och vind i vissa fall. Tränaren måste därför vara mer förutseende, förekommande eller mer utvecklande i sitt ledarskap. Han måste söka möjligheter i dessa förändringar. Tränaren behöver vara nytänkande vad gäller strategier och kreativitet.

Tränaren har två olika miljöer han samtidigt måste förhålla sig till. Han tillhör en transaktionell miljö genom sin anställning som fotbollstränare i en förening, samtidigt måste han förhålla sig till en miljö där det krävs en utvecklande ledare.

Massmedia (Alfelt, 1999b; Jansson, 1997a, 1997b; Vikman, 1999a; Änglarna, 1999), såväl som studiens tränare, antyder att fotbollsspelare idag drivs mer av pengar än av kärlek till förening och lagkamrater. Om det är så att pengar är den största motivationen för fotbollsspelare av idag ställer det formodligen större krav på att tränarna skall vara utvecklande i sitt ledarskap. Om den inre motivationen inte finns måste den skapas.

Elitfotbollstränarnas makt

Studien har som utgångspunkt en ledarskapsmodell där maktbaserna är underordnade; modellen ser inte direkt på de olika maktbaser som är redovisade i denna uppsats. Bass (1990) påpekar att man måste skilja på maktbaser och påverkan. Ledarskapsmodellens fokus är på påverkansaspekten. För att kunna skilja ut maktbaserna från ledarskapsmodellen fanns det, i studiens ursprungliga uppläggning, med en enkät (bilaga 2). Då enkäten tagits bort måste maktbaserna undersökas, på ett mer indirekt sätt, med hänvisning till tränarnas utsagor. I det följande kommer maktbaserna att diskuteras samt några implikationer knutna till dessa.

Tränarna gör utsagor som kan hänvisas till alla maktbaserna. Dessa ger sig uttryck under alla resultatredovisningens rubriker. Genom sin position innehar tränaren legitim makt, belöningsmakt och tvingande makt. Denna position har de sannolikt fått då de anses inneha viktig kunskap eller vara experter inom området.

Expertmakt skall visa sig som förmågan att ge en annan person information, kunskap eller expertis (Bass, 1990). Genom att tränarna sätter upp mål och lyckas med att genomföra dessa, kan göra att denna maktbas förstärks. Tränarna pratar om hur deras roll innebär att de sätter upp mål och därigenom skapar engagemang, de betonar viktigheten i att ha en modell för sitt arbete och även sin roll att berätta vad spelarna måste förbättra för att få spela. Detta kan förstås som expertmakt. Expertmakt som maktbas kommer sig av tränarnas tidigare erfarenhet som spelare och tränare, samt av den tränarutbildning de har.

Referensmakt är baserat på att efterföljarna skall identifiera sig med ledaren, karisma är ett uttryck för referensmakt (Bass, 1990). I resultatdelens Karisma eller idealiserad påverkan ger tränarna uttryck för att vara rollmodeller, uppfostrare och förebilder. Om de även av spelarna upplevs på detta sätt kan de sägas inneha referensmakt. Den personliga referensmakten hos tränarna hänger också samman med deras tidigare erfarenhet som spelare, deras personliga egenskaper och även positionen ’elitfotbollstränare’.

Tränarna pratar om hur äldre och yngre spelare skiljer sig åt, och det kan verka som de förstår både sitt agerande gentemot som förväntningar ifrån dessa två grupper av spelare på olika sätt. Man kan få intrycket av att tränarna i förhållande till de äldre spelarna, med sin stora förståelse för spelet, har expertmakt. De yngre spelarna verkar, enligt tränarna, vara mest upptagna av att få uppmärksamhet och vara omtyckta av tränaren, vilket ger referensmakt. Tränarens maktbaser knutna till dennes person, som är referensmakt och expertmakt, verkar vara mest central när tränarna gör utsagor om sitt ledarskap. Dominansen av karisma eller idealiserad påverkan hos tränarna kan kanske komma sig av att de har många yngre spelare i laget och att det är denna byggsten de oftast behöver använda sig av. Detta kan också förstås som att tränare med stor tyngdpunkt vid denna byggsten borde ha spelare som är yngre och att dessa tränare kan få svårt om lagets spelare blir äldre och mer erfarna. Att låta sig påverkas i så stor grad av referensmakt behöver inte enbart gälla spelarnas ålder, det kan även vara ett uttryck för omogenhet hos spelarna.

Belöningsmakt baseras på förmågan att underlätta efterföljarnas begärda utfall; dessa kan vara av såväl materiell som ickemateriell art (Bass, 1990). Tränaren gör utsagor om hur de ger belöning genom att uppmärksamma spelarna och i hur de tar ut spelartruppen inför match. De gör även utsagor om vikten av ett rättvist belöningssystem. Tränarna besitter inte makten att utdela materiell belöning till spelarna, även om det kan få ekonomiska konsekvenser för spelarna om de får spela eller inte. När tränarna inte besitter makten över de ekonomiska aspekterna i föreningen så kan spelarna ha ett intresse av att hålla sig lojala gentemot styrelse, eller andra personer som besitter denna del av makten.

Tvingande makt baseras på ledarens förmåga att kontrollera nekandet av uppskattade belöningar eller genomdrivandet av fruktade bestraffningar. Genom att utesluta handlingsalternativ, ge godtyckliga mål, ge kriterierna för utvärdering av uppsatta mål, och ge eller hålla tillbaka information utövas denna makt (Bass, 1990). Tränarna gör utsagor om hur de antingen önskar styra spelarnas sätt att tänka på eller, som i de tydligaste exemplen, önskar att begränsa spelarnas yttrande av sina tankar. Detta är det sätt som den tvingande makten visar sig tydligast i resultaten. Speciellt kan man ha i tankarna de tränares utsagor som uppvisade ett negativt förhållningssätt till intellektuell stimulering. Bass (1998) säger att vid bortfall av andra maktbaser så kan en ledare falla tillbaka på den tvingande makten. Det kan vara så att dessa tränare i sin situation upplever sig vara utan andra maktbaser och att de är tvungna att utöva sitt ledarskap utifrån den tvingande makten. Intellektuell stimulering var den byggsten som var svårast att hitta i det utvecklande ledarskapet och den enda som det hittades negativa indikatorer på. Det kan vara så att tränarnas möjlighet till legitim makt är så begränsad och utarmad att de i sitt ledarskap önskar att begränsa spelarnas egna tankar på alternativa möjliga lösningar, en tolkning som överensstämmer med Bass (1990).

Legitim makt baseras på de normer och förväntningar som gruppmedlemmarna har vad gäller passande beteende på givna roller och positioner (Bass,1990). Bass (1998) säger att en ledare är mer utvecklande i sitt ledarskap om de har legitim makt och belöningsmakt som maktbas. Detta är knappast förvånande då den legitima makten framställs närmast som en förutsättning för det utvecklande ledarskapet. En ledare utan legitim makt håller i det närmaste på med våld och tvång. Huvudtränaren är i och med sin position förbunden med den legitima makten. Detta visar sig tydligt när tränarna gör utsagor om skillnaden mellan huvudtränaren och den assisterande tränaren. Å ena sidan gör tränarna utsagor om teamet och samarbetet; viktigheten av att vara enade utåt och glädjen i att kunna diskutera sinsemellan. Å andra sidan görs utsagor som tydligt hänvisar till att det är huvudtränaren som har den legitima makten; det är han som är ’Boss’, han som bestämmer och har ansvar för beslut. Den assisterande tränaren kan få legitim makt på områden som inte konkurrerar med huvudtränarens uppgifter eller få tilldelat sig legitim makt från huvudtränaren.

Av det material som finns i studien så redogörs inte för vad som ligger till grund när en huvudtränare skall anställas. Sannolikt bidrar anställarnas uppfattning av tränarens expertmakt och referensmakt vid valet av huvudtränare. Expertmakten kan byggas upp genom utbildningar och erfarenhet som tränare. Ett sätt att få referensmakt är genom erfarenhet som spelare; eller, som Isberg (1991) refererar, genom att spelarna är med vid anställandet av huvudtränaren. Det verkar även anses som en fördel om tränaren har en bakgrund i föreningen.

Bass (1998) säger att en position eller utnämning kan anses innebära legitim makt, belöningsmakt och tvingande makt. Detta i kontrast till de maktbaser som innehavarna av dessa positioner ansågs ha; expertmakt och referensmakt.

Undergrävandet av den legitima makten. Bass (1998) säger att en utvecklande ledare med legitim makt i stor grad använder sig av villkorlig belöning och ledarskap via aktiv korrigering, detta överensstämmer med vad denna studie funnit hos tränarna. En elitfotbollstränare har legitim makt, baserad på deras expertmakt och referensmakt, och de är förmodligen utvecklande ledare. Den legitima makten är dock, som visats ovan, intimt förknippad med expertmakt och referensmakt. Flera av tränarna gör utsagor om att deras dagar är räknade om de tappar förtroende i förhållande till laget. Denna brist i förtroendet leder sannolikt till sämre resultat, på sikt, och hotar då att undergräva förtroendet hos styrelsen för huvudtränaren. Källor refererade i bakgrunden (Alfelt, 1999b; Härd, 1999a, 1999b, 1999c; Isberg, 1992; Lennartson, 1999; Lundh, 1999a, 1999b, 1999c; Wigren 1999;) visar på, tillsammans med tränarnas utsagor, den utsatta position som tränarna befinner sig i. Om laget, och därmed tränaren, inte lyckas så bildas snabbt en hotbild av att huvudtränaren måste avgå. Massmedia anses, av tränarna, som en som ställer tränaren på pedistal i medgång och som är snabba med att attackera dem i motgång. Det kan vara så att massmedia har en faktisk påverkan på styrelsens beslut i att sparka en tränare. Om detta är fallet kan inte styrelsen betraktas som särskilt beslutskraftig. En annan möjlighet är att massmedia bara uttrycker det rådande förhållningssättet gentemot tränarna; att tränaren antingen är en succé eller ett fiasko. Förhållningssättet behöver inte vara massmedias påhitt utan kan även vara förhållningssättet i styrelsen. Om det är så att massmedia bara ger uttryck för det som styrelsen och föreningen anser, så förstärker sannolikt massmedia förhållningssättet både hos styrelse och förening.

Strategier för att behålla makten. Tränarna verkar medvetna om att den legitima makten kan försvagas genom att de mer personliga maktbaserna, referensmakt och expertmakt, undergrävs. För att undvika detta kan de ha olika strategier. De kan ha strategier gentemot den assisterande tränarpositionen, de kan ha strategier gentemot laget, de kan ha strategier gentemot styrelsen och även ha strategien att aldrig misslyckas.

Tränarna gör utsagor om att den assisterande tränaren kan utgöra ett hot gentemot huvudtränarens position. Det finns en ständigt närvarande fruktan för att den assisterande tränaren kan ”dolka huvudtränaren i ryggen”, vilket uttrycks även av assisterande tränare. Strategien mot att dolkas i ryggen verkar vara att huvudtränaren själv väljer sin assisterande tränare. I de tränaravgångar som sker under varje säsong kan man se att denna strategi inte ger någon säkerhet; även om en huvudtränare själv väljer sin assisterande tränare, så kan den assisterande tränaren ta över efter huvudtränaren när denne får sparken eller ”avgår”. Vilka motiv den assisterande tränaren än har haft för att ”ta över”, så kommer det troligen att uppfattas av den avgående huvudtränaren som en attack från någon som stått honom nära. Denna attack förstärks sannolikt av att ”teamet” är något som betonas av tränare i Skandinavien idag; om man är ett team förutsätts det att man tar beslut gemensamt och även tar konsekvenserna av dessa beslut gemensamt.

En strategi som riktas mot spelarna, som några av tränarna har hittat, är att involvera spelarna i så många beslut som möjligt. Detta kan motverka tränaravgångar genom att spelarna känner sig delaktiga och ansvariga för resultaten. Konsekvensen kan dock bli att det kan ta lång tid att ta beslut, och det kan även uppfattas som ett ickeledarskap (Bass, 1998). Om tränaren önskar att involvera spelarna i beslutsfattandet så krävs det att spelarna har en viss mognadsgrad, och det är inte säkert att alla spelare har denna mognadsgrad. Spelare med en lägre grad av mognad kommer troligtvis att låta sig ledas och påverkas lättare av en person som innehar byggstenen karisma eller idealiserad påverkan. Om tränaren inte går in och tar beslut på ett bestämt och tydligt sätt, kan detta bli svårhanterligt för spelare med lägre grad av mognad, och kan därigenom uppfattas som ett ickeledarskap av spelarna.

En strategi gentemot styrelsen som Isberg (1992) berättar om, och som även tränarna är inne på, är att tränaren måste undersöka om han och styrelsen har samma uppfattning om vad det innebär att vara tränare i den aktuella föreningen. Dessa källor pekar mot att styrelsen har bristande kunskap om själva fotbollsspelet. Isberg pekar på att styrelsen har liten förståelse för hur de ekonomiska faktorerna hänger ihop med de sportsliga. Isberg nämner som exempel att en styrelse kan ha fortsatt samma förväntningar på laget, efter att de har sålt tre centrala spelare som tidigare ingått i laget. Tränare I gjorde utsagor om hur han arbetar för att öka styrelsens förståelse för föreningens sportsliga situation. Om det är så att det finns inbyggda motiv som är i konflikt med varandra i fotbollskulturen idag kan man undra över om ett sådant undersökande kommer att tjäna något syfte.

Det måste vara svårt att få en styrelse att lova trohet i både med- som motgång, när de vet att föreningen inte klarar av den ekonomiska belastning som motgång och nedflyttning till en lägre division medför. Även om tränaren får ett löfte så kan det vara svårt för styrelsen att hålla sin del i ett avtal. Speciellt svårt kan det vara i föreningar med stora förväntningar på sig, antingen genom sin historia eller genom ett värderande som andra gör av spelarmaterialet i föreningen (Lundh, 1999b; Wigren, 1999). Detta kan medföra att strategien att undersöka om man som tränare har samma mål och förståelse som styrelsen kan komma till korta. Även om tränaren lyckats övertyga styrelsen så kan det finnas andra intressenter som inte är övertygade. I perioder av motgång är det troligt att det såväl inom styrelsen, som utanför, kommer att finnas undringar om laget varit annorlunda med en annan huvudtränare. Sannolikt kommer en tränare som är utvecklande i sitt ledarskap välja att gå ”frivilligt”, istället för att skapa negativ publicitet för laget och försöka fortsätta som tränare. Det skulle onekligen vara svårt att fortsätta vara utvecklande i sitt ledarskap om tränaren inte har styrelsens förtroende med sig, som säkrar den legitima makten. Om tränaren i tillägg till detta inte heller har spelarnas förtroende, så kommer den utvecklande ledarens uppgift att vara omöjlig.

Den sista och ultimata strategien är att aldrig misslyckas, om man skall hårddra det. Den utvecklande ledaren försöker undvika förtidiga beslut och försöker att göra saker rätt istället för rätt saker. Den utvecklande ledaren anpassar sitt ledarskap efter situationens krav (Bass, 1990, 1998). Tränarna gjorde utsagor om hur deras ledarskap ändrades efter medgång och motgång. De gjorde utsagor om att det var lättare att ge kritik till spelarna i perioder av medgång då stämningen i laget var hög. Vid förluster måste tränarna arbeta mer aktivt, speciellt med fokus att höja stämningen i laget. Tränarna var entydiga i detta, och det verkar som de alla var av samma uppfattning om vad som var fördelen i medgångsperioder och vad som behöver göras i motgångsperioder.

Den utvecklande ledaren minskar känslan av stress hos sina efterföljare genom att skapa en känsla av samhörighet i ett socialt nätverk (Bass, 1998). Hur de olika tränarna faktiskt arbetar med att höja stämningen i laget kan vara olika, men sannolikt utnyttjar de tekniker för att uppnå denna känsla av samhörighet i laget. Men det är inte bara motgång för laget som frambringar känslan av stress hos spelarna. Troligtvis är det så att spelarna kan uppleva känslan av stress under större delen av säsongen om den inte åtgärdas. Om det blir en längre period av motgång kan det bli tal om en upplevd känsla av kris. När en grupp upplever kris eller stress kommer det att efterfrågas en karismatisk ledare, ett styrande ledarskap med snabba beslut (Bass, 1998). Denna form av beslutsfattande kommer dock inte åt själva orsaken till de upplevda problemen. Om det är så att en utvecklande ledare under perioder av stress och kris ”gör rätt saker”, vilket är ungefär att hålla sig till förutbestämda regler, så kan det vara detsamma som att undergräva sin position genom att inte gå in och styra eller ta de snabba beslut som situationen kräver.

Referensmakten kräver att ledaren svarar upp mot efterföljarnas idealiserade bild. Flera av tränarna gör utsagor om hur de har krav på sig från utomstående, i perioder av motgång, att ändra strategi för laget eller träningsupplägg på olika sätt. Om tränarna skulle svara upp till dessa krav kommer de att undergräva sin expertmakt. Genom att till exempel ändra sitt träningsupplägg, som de arbetat med under en längre tidsperiod, erkänner de ”andras” kunskap som större än sin egen; detta skulle vara en strategi som tränarna sannolikt inte skulle vara framgångsrika med. Med styrelsens, massmedias och supporters korta tålamod och krav på omedelbar succé, kan det vara svårt för tränarna att ta den tid till beslut som kunde vara önskvärt. Motsättningarna mellan dessa intressenter och önskemålen från den utvecklande ledaren, här fotbollstränaren, kan verka så starka att ett samarbete inte skulle kunna fortgå över någon längre tid. Tränarna gjorde utsagor om att det finns en övre tidsgräns för hur länge de kan vara verksamma inom samma förening. Föreningarna verkar ha önskemål om en utvecklande ledare samtidigt som de önskar omedelbara resultat av laget, vilket är en ekvation som kan vara svår att uppnå.

Styrelsen har på ett sätt den överordnade styrfunktionen vad gäller makten. De kan sparka en tränare om de är missnöjda med tränarens sätt att sköta sitt jobb. De bestämmer om vilka löner spelarna får och även om den enskilda spelaren får fortsatt kontrakt med föreningen. Tränarna är delaktiga i spelarinköp och kontraktsskrivning av spelare, men har inget direkt ansvar. De har ej kontroll över vilka spelare som får fortsatt kontrakt eller vilken lön en spelare värderas till. I sitt utövande av det utvecklande ledarskapet måste tränarna se sig som innehavare av makten. Tränaren innehar de olika maktbaserna legitim makt, belöningsmakt och tvingande makt på mandat från styrelsen. Styrelsen är tränarens uppdragsgivare. Styrelsen kan tjäna på att tränaren hamnar i fokus, vilket drar uppmärksamheten från dem och de kan agera friare. Massmedia och andra tilldelar gärna tränarna en form av total kontroll och makt över laget och ibland hela föreningen. Detta kan göra dem mer intressanta att läsa om, och ibland kanske det även ger journalisten som skriver en känsla av kunskap. Tränarna själva gjorde utsagor om att de ibland upplevde det som att de deltog i ett skådespel. Att de inför massmedia sade det som förväntades av dem. De gjorde även utsagor om att det ofta var meningslöst att diskutera på ett seriöst sätt med journalister och andra utomstående, om fotboll och laget, då kunskapsnivån hos dessa ofta var för låg. Enligt tränarna är det svårt för en utomstående att förstå helheten i lagets olika funktioner eller förstå varför laget spelar som de gör. Trots denna brist i kunskap hos utomstående måste såväl supportrar som massmedia anses inneha en viss påverkan på ledarskapet i fotboll, främst genom skapandet av hjältar och syndabockar.

Fotbollens ledarskap

Elitfotbollstränaren är en man med en vision av vad fotboll är och hur de vill att fotboll skall spelas. De har klara idéer om hur de skall få spelarna att prestera bättre och strategier för att uppnå detta. Tränarna ser till den enskilde spelarens behov och söker att förbättra dem såväl kollektivt som individuellt; lagets totala presterande är det centrala i ledarskapet. Tränarna är centrala figurer inom fotbollen, de litas på av spelarna, de uppträder som rollfigurer och framstår som starka personligheter. Tränarna har ofta ett engagemang i samhällsfrågor som går utöver fotbollen. Många av tränarna värdesätter att spelarna kommer på egna lösningar och söker att främja ett förhållningssätt som möjliggör kreativitet.

När det valdes att se på elitfotbollstränarnas ledarskap var det med bakgrund i den intensiva fokusering, i massmedia och andra sammanhang, som finns kring deras person och ledarskap. En sådan intensiv fokusering, eller övervakning, borde innebära att dessa individer utsättes för stark press. Dels genom övervakningen i sig och dels genom övervakningens art. Tränaren kan vara antigen en succé eller en totalt misslyckad person i andras ögon, och om dessa källor tillskrives något värde borde detta vara påfrestande för individen. Varje säsong avgår ett antal tränare, antigen frivilligt eller genom att de fått sparken, då de framgångar som förväntats av laget inte infriats. Det verkar oundvikligt att ett antal tränare måste avgå under en säsong, då det är begränsat hur många lag som kan ha succé samtidigt. Detta samtidigt som allt fler föreningar verkar ha allt högre förväntningar på sina lag. Några föreningar kan möjligen anse att strategien att sparka tränaren är en gynnsam strategi för att nå framgång, åtminstone på kort sikt. Hos individen som innehar en så osäker position, som elitfotbollstränare, kan man förvänta en del upplevd stress. För att kunna handskas med dessa situationer måste en tränare kunde hantera stress- och krissituationer på ett adekvat sätt.

Det beteende tränaren visar upp som ledare har sin utgångspunkt i en mängd olika faktorer. Några av dessa faktorer kan vara; egen erfarenhet som spelare, förebilder de haft, den faktakunskap de lärt, de utbildningar de genomgått, den livserfarenhet de fått och även den egna personligheten. En tränare på elitnivå idag bör vara psykisk mogen för att klara stressen som denna position innebär. Han skall kunna hantera komplexa situationer: han skall hantera enskilda spelare och laget, med allt vad detta innebär; han skall hantera förhållandet till styrelse och massmedia; han skall ha en förståelse för vad som skapar bra prestationer och förmågan att uppnå dessa.

Tränaren skall även hantera den stress som spelarna upplever. Detta innebär att de skall klara att ”samla in” och att ”bära” spelarnas ångest eller oro och detta utan att något av den egna oron sipprar ut. Samtliga av tränarna har erfarenhet som spelare, detta ger dem en kunskap om hur spelaren upplever situationen. Denna kunskap styr en del av de val tränarna gör, då man kan anta att människan betraktar och styr andra såsom man betraktar och styr sig själv. Tränarnas breda kunskap, om fotboll som sådant och även kunskapen om spelarnas upplevelse av att bli ledda, ger dem en bred bas för sitt ledarskap. Ju mer kunskap och upplevelser en tränare samlat på sig ju större kunskapsbas har han att ta idéer ifrån när något problem uppstår, eller det kanske inte ens blir något problem för tränaren utan en naturlig lösning på en naturlig situation.

Tränaren skall klara att lita på den egna vilja när han skall ta sina beslut, andras viljor och idéer är inte det som styr. De måste ha en positiv syn på sig själva och sina förmågor. Allt detta inkluderar även förmåga att granska och kritisera sig själv.

I studien framkommer att tränarna ofta tillskrivs större makt, och en större roll vid framgångar och motgångar, än vad som måste anses vara berättigat. Massmedia, styrelsen, supportrar, och även tränarutbildningarna fokuserar på tränarens roll på bekostnad av de situationella omständigheterna kring fotbollen. Det kan verka som det är starka krafter som önskar att se elitfotbollstränaren som en kraftfull och mäktig person.

Vidare forskning

I den föreliggande studien har det visats sig att ledarskapsmodellen varit användbar för att förstå elitfotbollstränarnas ledarskap. En vidare forskning kunde vara att utnyttja det kvantitativa instrument, med utgångspunkt i modellen, som Bass tagit fram. Studier kunde bland annat undersöka: om framgångsrika tränare skiljer sig mot mindre framgångsrika tränare, hur spelarna uppfattar tränarnas ledarskap, och om tränarna och spelarna har samma uppfattning om ledarskapet.

Ledarskapsmodellen har visats sig ha vissa begränsningar, framförallt vad gäller de ramar som tränarnas ledarskap utövas inom. Det kunde vara intressant med en studie som undersökte olika föreningars uppbyggnad, kultur och förhållningssätt till tränarna. På så sätt skulle en mer heltäckande bild av de situationella aspekter som påverkar tränarnas ledarskap kunna erhållas.

Referenslista

Alfelt, S. (1999a). På väg mot nya framgångar. Fotbollmagasinet, 3, 8-13.

Alfelt, S. (1999b). Bollen är rund. Fotbollmagasinet, 4, 8.

Angelz (1999). Fanzines. Http://www.angelz.net/.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (third edition). New York: Free Press.

Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries ? American psychologist, 52, 130-139.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Boëthius, S.B., & Jern, S. (red:er). (1996). Den svårfångade organisationen. Texter om medvetna och omedvetna skeenden. Stockholm: Natur & Kultur.

Danielssson, S. (1999). Rosenborgs Nils Arne Eggen i en stor intervju om pengar, psykologi och Champions League. Svensk fotboll, 7, 14-17.

Forsyth, D. R. (1983). Group Dynamics (second edition). Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing Company.

Granström, K.(1998).Vårt behov av ledare. I S.B Boëthius, & S. Jern, (red:er), Den svårfångade organisationen. Texter om medvetna och omedvetna skeenden. (ss. 51-68). Stocholm: Natur & Kultur.

Haneson, C. (1996). Roger Gustafsson, IFK Göteborg:”Som tränare är du skyldig att utveckla dig”. Svensk Idrott, 7-8, 24-25.

Härd, M.(1999a). Fem skäl för en spark – fem skäl emot. Göteborgs Posten, 10/6, 38.

Härd, M.(1999b). Fjolårets medicin till en sjuk patient. Göteborgs Posten, 3/7 , 32.

Isberg, L.(1991). Framgångsrik eller misslyckad. En studie av en elittränares situation. Pedagogisk forskning i Uppsala, 97.

Isberg, L.(1992). Varför slutade det så illa? En analys av elittränares arbetsvilkor. Pedagogisk forskning i Uppsala, 105.

Isberg, L.(1997). Väsentligheter eller floskler. Coachingens betydelse i lagspel. Örebro: Stadstryck AB.

Jansson, T. (1997a). Christer gjorde ett Fursthligt klipp. Fotbollmagasinet, 1, 13.

Jansson, T. (1997b). Ett år i bosmandomens fotspår: ”Det vi ser nu är bara nyhetens behag”. Fotbollmagasinet, 1, 14-15.

Larsson, G. (1999). Nya krav på framtidens ledare. Psykologtidningen, 12-13, 8-10.

Lennartson, J-Å. (1999). Nu är Elfsborg ett B-A lag. Men Stömberg följer snart Björklund bort från klubben… . Göteborgs posten, 10/7, 30-31.

Lundh, O. (1999a). ...men Reine kör på som vanligt. Göteborgs Posten, 10/6, 37.

Lundh, O. (1999b). Idéerna tog slut. Förlusten mot Örebro blev för mycket för Reine. Göteborgs Posten, 3/7, 32.

Lundh, O. (1999c). Lundin tar över Blåvitt. Göteborgs Posten, 3/7, 33.

Morgan, G. (1988). Riding the waves of change. Developing managerial competencies for a turbulent world. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.

Nystedt, L. (1997). Who should rule? does personality matter? European Journal of Personality, 11, 1-14.

Reber, A. S. (1985). The penguin dictionary of psychology. London: Penguin Books.

Ross L., & Nisbett E. (1991). The person and the situation. New York: McGraw-Hill.

Saleteg, T., & Kristiansson, E. (red:er). (1999). Fotbollboken 1999. Borås: Svenska fotbollförlaget AB.

Schein, E. H. (1988). OrganizationalPsychology. New Jersey: Prentice Hall.

Söderberg, T., & Plate, J. (1999a). Topp och bredd. Att ledas genom att bli sedd. Fotbollmagasinet 4, 26-29.

Svenska fotbollförbundet (1991a). Förbundstränarkurs S1, deltagarhäfte. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1991b). Distriktskurs 2, seniortränare S2, handledning. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1994a). Grundkurs för fotbollstränare, handledning. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1994b). Spela, lek och lär. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1995a). Ledarskap i fotboll. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1995b). Träna och leda små lirare. Ödeshög: Danagård AB.

Svenska fotbollförbundet (1997a). Förbundstränarkurs S1, handledning. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1997b). Förbundstränarkurs S3, seniorer, deltagarhäfte. Malmö: Utbildningsproduktion AB.

Svenska fotbollförbundet (1998). SvFF’s tränarutbildning. Informationsblad.

Svenska fotbollförbundet (1999a). Fotboll i Sverige. Http://www.Svenskfotboll.se/.

Svenska fotbollförbundet (1999b). Elittränarkurs steg 4 i Halmstad 4-10 juli 1999. Program.

Thylefors, I. (1991). Ledarskap i vård, omsorg och utbildning. Stockholm: Natur & Kultur.

Thylin, S. (1999a). Torbjörn Nilsson: Man blir vad man tror att man är. Fotbollmagasinet special 1, 11-14.

Thylin, S. (1999b). Blåvita dagar. Fotbollmagasinet 5, 26-36.

Vikman, D. (1999a). Framgångsbolaget. Fotbollmagasinet, 1/99, 46-48.

Vikman, D. (1999b). I skuggan av Tommy. Fotbollmagasinet, 2/99, 30-31.

Weber, M. (1990). Makt og byråkrati (andre opplag). Oslo: Gyldendal norsk forlag.

Wigren, O. (1999). AIK är på väg att göra en Blåvitt. Svensk fotboll, 7, 3.

Änglarna (1999). IFK Göteborgs årsmöte 1999. Http://www.anglarna.o.se/.

---

[1] Supporternas hemsidor kan man ofta få tillgång till via respektive lags hemsida.

[2] Weber (1990) delar in den legitima makten i tre rena typer: legalt herravälde, traditionellt herravälde och karismatiskt herravälde (författarnas översättning). Traditionellt och karismatiskt herravälde kan grovt sägas att motsvara French och Raven’s källa (a), Webers legala herravälde motsvarar grovt French och Raven’s källa (b) och (c).

[3] Inre ’Locus of control’ innebär att ledaren attribuerar kontrollen över sitt beteende till inre egenskaper. Yttre ’locus of control’ innebär att ledaren attribuerar kontrollen över sitt beteende till det yttre (Reber, 1985).